财务科-PDCA 在成本管控中的运用.ppt

PDCA 在成本管控中的运用 财 务 科 Plan 计划 医院面临生存危机 目前,政府对医院的补偿不到位,医院正常运行的绝大多数经费靠医院收取医疗服务费及药品进销差价来取得。医院要维持正常运转,只有开源与节流两种必然选择,但是,在医疗市场相对成熟、病源相对稳定、医疗价格由政府主管部门限定的情形下,医院实施开源工作难度较大。 但对于节流,一方面它是医院收入空间增加有限形势下的必然选择,医院增收往往伴随成本的增加,另一方面,节流工作与增收相比可挖掘的潜力大,因此医院开展成本核算以节流成为必然选择。  背 景 其中：人员支出占总支出:22.88%; 材料支出占总支出:22.77%。 药品支出占总支出:38.09%； 这三类支出共占总支出的83.75%. 财务报表分析 项 目 2012年 比重 总 支 出 1138421622.86 100.00% 业务支出 1127824877.74 99.07% （一）医疗业务成本（全成本） 1127026271.55 99.00% 1、人员经费 260509189.76 22.88% 2、卫生材料费 259270439.99 22.77% 3、药品费 433633397.36 38.09% 4、固定资产折旧费 107405476.54 9.43% 5、无形资产摊销费 489600.00 0.04% 6、计提医疗风险基金 　 7、其他费用90 5.77% (二)其他支出 798606.19 0.07% 财政专项支出 8981425.00 0.79% 科教项目支出 1615320.12 0.14% 其他资本性支出 　 0.00% 因此主要针对科室的材料成本进行有效管控，医院的成本控制会获得较满意的效果。 着重对目前医院内部成本管控存在的问题进行了全面的分析： 客观形势 政府拨款减少 内因 外因 成本管理手段单一 成本归属存在不合理 成本分摊机制存在不合理 对科室成本没有有效评估 对科室成本没有追踪方法和计划 对成本管理意识不强 没有人人参与管理 医院层面 科室层面 Do 实施 一、建立医院成本管理制度 二、制定医院成本管理流程 从2012年3月，医院引进新的绩效工资分配理念，并决定在成本管理方面加大管控力度。 制度中强调： 医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算、个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围，因为成本管理工作涉及到每一个人。所以应强化以“人”为中心的管理思想。 一、建立医院成本管理制度 二、制定医院成本管理流程 明确参与绩效成本管控部门范围 建立成本归属及承担原则 按照不同职系设计绩效计算公式 关键项目管控 （一）明确参与绩效成本管控部门范围 以该科室是否参与绩效工资考核为标准，将医院各科室进行分类，以方便设计不同部门绩效奖金计算公式。 （二）建立成本归属及承担原则 成本项目 成本归属 科室承担 固定资产折旧 医护共同承担 25% 水电氧气费 医护共同承担 25% 夜班费 各自承担 25% 洗涤费 医护共同承担 25% 误餐费 各自承担 25% 消毒物品 医护共同承担 25% 修理费 各自承担 25% 药品 医护共同承担 100% 不计价耗材 医护共同承担 100% 人事成本 各自承担 100% （三）按照不同职系设计绩效计算公式 医师(费)工作量收入- 医师科室可控成本 医师工作量績效 护理工作量收入- 护理科室可控成本 护理工作量績效 医技工作量收入- 医技科室可控成本 医技工作量績效 工作量评核奖金 科室工作计划评核 行政职务 案例：针对医用耗材进行管制 1、对耗材进行分类 按耗材单价分:低值耗材、高值耗材 按可否收费分:可收费材料、不可收费材料 2、具体管理措施： 对高值耗材的收支情况定期进行监控 对不可收费材料采取直接从绩效工资中扣除的办法 体现从棉球到瓣膜皆能管控的目的。 （四）关键项目管控 Check 检查 医师工作收入计算范例-医师绩效工资 成本控制在绩效中体现 成本分析 核算 对比 分析 反馈 更正 实施效果 2013年1月，我院新的绩效工资分配方案正式实施。经过了几个月的运行，在成本控制方面初见成效。 （一）材料支出占医疗收入比例 （二）全院绩