国际商务谈判 (中文版) 课件 第7、8章 谈判中的谈判力、团队谈判和多边谈判.pptx
专题7:谈判力;通过本章的学习，您将：
理解谈判力的来源
了解提升谈判力的方法
掌握谈判中的说服体系及其应用
;第一部分;最佳替代方案带来的谈判力
保持选择的多样性
在谈判开始前评估对方的替代方案
适当透露有吸引力的最佳替代方案的信息;心理优势带来的谈判力
以下为商务谈判中对方常会做出的几种心理反应：
文饰
移置
投射
自我意向
成就需要;心理优势带来的谈判力
增强谈判力的小技巧：
善于利用威胁的手段来促成谈判
在谈判中为己方留足后路
站在对方的角度进行诱导
投对方所好，多加赞赏;身份角色带来的谈判力
在商务谈判中,谈判者可以强调自己的角色或身份，以此表明自身的立场,并给予对方一定的威慑，从而增强自己的谈判力
企业实力——包括企业的资金、技术与市场地位等，往往是代理人在谈判过程中的底气与话语权的重要来源;;谈判者的道德水平
当被对方认为是公正的、有道德的、值得信赖的时，谈判者就更容易获得对方的认可和支持,具有更强的谈判力。
谈判动机
谈判动机是指谈判者希望通过谈判获取利益的愿望与期待。谈判者的谈判动机越强，则谈判力越弱。;对谈判对方的依赖程度
谈判者对谈判对方的依赖程度越高，其谈判力越弱。
公司的信誉与实力
商品经济运行的根本基石是商业信誉，而良好的信誉使公司更容易获得潜在客户。除此之外，公司的市场份额在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。公司的市场份额越大，其谈判力越强。;列维奇等在《谈判精要》中归纳的五大谈判力来源：
信息(包括对谈判对方和谈判情景的了解以及专业信息)
个人(包括动机、道德水平、谈判技巧等)
地位(包括法定地位与资源)
关系(包括依赖程度和人际网络等)
情景(包括最佳替代方案和企业文化等);中心路径
中心路径借助强有力的论据进行说服，主要针对能够积极主动地基于数据、事实等信息深思熟虑的谈判对象;外围路径
相较于中心路径，外围路径没有特别强的逻辑，而是针对人们与生俱来的被喜欢被信任、被赞同的需求来进行说服
四种外围路径说服方法：
利用社会认同???应
得寸进尺
以退为进
“走为上计”;第四章“谈判风格”中介绍的五种冲突解决模式分别对应了五种谈判风格：竞争风格、合作风格、折中风格、随和风格、回避风格。
五种说服风格各有利弊，应随着谈判形势的变化采用不同的说服风格。谈判者可以通过评估双方的利益关系、合作需求估计自己的谈判力，然后选择相应的说服风格。;第一部分;现在让我们运用所学，分析中国东华公司与苏丹银行的外汇额度谈判。;请阅读案例背景，思考和讨论以下问题：
结合第一部分中介绍的谈判力的主要来源，您认为双方在此谈判中的谈判力如何？;请阅读进程与策略，并讨论：
您认为中方在本谈判中面临的难点有哪些？中方是如何提升自己在谈判中的谈判力的？;谈判力的来源
分析和提升谈判力的方法
谈判中的说服
;专题8:
团队谈判和多边谈判;通过本章案例的学习，您将：
掌握团队谈判的基本特征和常用策略
掌握多边谈判的基本特征和常用策略
;第一部分;相对于单人谈判，团队谈判在某些情况下可以取得更好的结果，原因如下：
团队能够推动创新型整合式解决方案的提出
谈判桌上团队的存在可以增加谈判的整体利益，即存在团队效能效应
团队谈判还具有团队晕轮效应，即对于同一性质的谈判失利，当团队谈判失利时，人们对团队的谴责相对更少
然而，团队谈判也存在一定的成本和风险，例如，需要付出更高的成本，需要进行充分的准备，可能因为内部意见不一致或私人关系问题导致团队缺乏凝聚力等;团队成员的选择：
谈判技能
专业技能
人际交往能力;团队凝聚力的三个重要来源：士气、动力、努力的一致性。
团队成员还要有共同的话语体系以及共同的问题解决方式，这样整个团队才能顺利沟通。;步骤;步骤;当人们与不同群体或团队进行谈判时,往往会对其他群体或团队存在偏见。
当人们与其他群体或团队进行谈判时，通常会进行向下的社会比较，即倾向于认为对方团队在智力、能力和可信度等维度上劣于已方团队的成员。
处于冲突中的团队对另一方的观点往往缺乏准确的理解，每一方都认为对方持有比实际情况更极端的观点。;;;处理联盟问题
选择条件交换方式
优化决策方式
保障有效沟通;联盟的建立、维护和内部利益分配
如何建立联盟？
如何维护联盟？
如何在联盟内部分配利益？;多边谈判的其他常用策略：
谈判前：
明确谈判对手
系统管理信息
合理运用头脑风暴
谈判中：
分配流程角色
不要中途离开谈判桌
避免协议偏见
避免逐个事项谈判
;第一部分;接下来，我们将应用所学，分析区域全面经济伙伴关系(RCEP)协定谈判。;请阅读案例背景，思考和讨论以下问题：
基于第一部分中对多边谈判的介绍，作为中方的谈判代表，您认为本多边谈判的主要难点可能有哪些？应该如何进行