中华讲师网-张高睿：团队合作与冲突管理.pptx

团队合作与 冲突管理; 动力沟通六力模型创始人 三力团队模型创始人 清华总裁班教练技术特聘讲师 职业指南频道 特约讲师 北京华师盟 高级讲师 九型人格与企业绩效教练;找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台;;个人成长与团队的关系;人生“三成”;二十一世纪成功的秘诀;团队的定义;工作群体;团队的基本构成要素;团队的迷思;高绩效团队的七大特征;特征一：明确的目标;特征二：充分授权;特征三：关系融洽和沟通顺畅;特征四：赋有弹性 ;特征五：最佳的生产力;特征六：肯定与欣赏; 每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而 且士气高昂。 如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很 满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。 ;;团队建设的四大误区;误区一：团队利益高于一切;误区二：团队内部不能有竞争;误区三：团队内部皆兄弟;误区四：牺牲“小我”换“大我”;团队绩效;高绩效团队建设五个阶段;企业逻辑层次模型;高绩效团队建设九大步骤;第一步：挖掘愿景;沃尔玛 我们的使命是让所有的普通人能象富人一样购买任何东西。;一些企业的愿景使命与价值观;一些企业的愿景使命与价值观;苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能 华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。;一些企业的愿景使命与价值观;挖掘愿景方法： 1、用体验挖掘愿景 2、“想要什么”和“不想要什么” 3、纸上愿景VS心中愿景 4、行为显露愿景 5、激情是愿景的“温度计”;建立愿景时容易出现的误区： 1、只是领导者个人一厢情愿 2、领导者用权威方式来命令团队成员遵守愿景 3、成为一种时髦的口号 ;第二步：设定目标;目标三种类型：;Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 可接受 Realties 相关联 Time bound 有时限的;设定目标注意三个方面：;第三步：制定策略;为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。;计划主要三个特点 ;“主动”与“被动”的过程;制定策略三个过程;第四步：资源整合;第五步：贯彻执行;团队执行不力的现象与原因;管理风格认知;;第七步：团队建设;第八步：积极沟通;第九步：创新思维;; 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。;如何看待冲突;支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场 ;团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 ;;;; 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。;竞争策略 ;;; 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 ;迁就策略 ;;; 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ;回避策略 ;;;合作策略 ;合作策略 ;;; 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接