第10章目标管理与标杆超越讲述.ppt

第十章 目标管理与标杆超越 初浩楠 2011.11 目标管理 如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。 ●导入难度较小 ●导入效率较高 ●管理人员和员工较容易理解和接受 什么是目标：是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的预期，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 先有目标才有工作——目标分解——根据目标考核、奖励 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标管理法的推行步骤 绩效目标设定 ●“每一项工作必须为达到总目标而展开”——德鲁克 ●组织使命、战略目标——部门——员工 ●目标管理系统是否成功主要取决于绩效目标陈述的贴切性和清晰性——直接决定绩效考核的有效性 绩效目标设计注意以下几点： ●这个目标必须是山下级员工一致认同的 ●这个目标必须符合SMART原则 ●目标最好有个人努力的成分 ●目标最好存在于一项完整的工作任务重 ●目标越少越好 例：单位产品成本替代产量、劳动生产率费用等多项指标 制定被考核者达到目标的时间框架 ●自我控制、自我突破——管理控制（双向沟通替代专制管理） ●时间约束保证组织目标更有效地实现 ●确定时间框架时将个人利于凌驾于组织利益至上 ●用短期目标取代意义重大但长期见效的目标 ●把好绩效目标的权重关，按重要性好迫切性划分四个象限 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 有助于培训需求 有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效指标 制定新的绩效目标，以及为达到新绩效目标而可能采用的新战略 ●目标达成者直接参与下一考核目标的设置 ●未达成者须先制定矫正方案后，才可参与新一轮考核目标设置 ●仅以目标管理所确定的目标作为绩效考核的依据，在一定程度上会忽视员工的技术、知识和态度 案例：快餐连锁店目标管理 △下一年度销售额达到某数额（一个目标）——抱怨 △将销售额与个人技术、知识、能力相关的指标结合进行考核（人事管理、卫生环境、员工满意等） ●多元考核政策（目标50%，50%考核个人基本责任完成情况） 对目标管理法的评价 优势： ●有效性被广泛认可 ●对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 ●有助于改进组织结构的职责分工 ●启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性 ●目标管理较为公平 ●实用费用不高 ●促进雇员及主管的意见交流和相互了解，改善了组织内人力关系 不足： ●目标难以制定 ●目标商定可能会带来管理成本增加 ●目标管理倾向于Y理论，对员工的动机做了过分乐观的假设 ●缺乏必要的“行为指导” ●倾向聚焦短期目标 ●经常不能被使用者接受 对以目标管理为基础的绩效考核的误解 ●是一个万灵药 ●目标管理就是对工作任务的具体量化 ●仅仅是一种监督工具 ●可以一次到位，一劳永逸的选择 标杆超越 何谓标杆超越 ●标杆是最佳或最优标准 ●标杆超越是在全行业或更广的全球视野寻找基准 ●该法是一种直接的、片段的、渐进的管理方法 ●注重比较和衡量 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 1、发展本企业瓶颈 绘制流程图 2、选择和构建行业基准标杆 ●选择基准化“标杆”的两个标准： △应具有卓越业绩 △与本企业需要超越部门有相似特点 ●选择标杆范围：竞争对手、其他有潜力的公司、跨行业企业的相近部门 ●标杆选择具有可比性和可模仿性 四类标杆基准 ●内部标杆基准：以本企业内部某高绩效行为为标杆对象 ●竞争标杆基准：是以自己的竞争对手作为标杆对象 ●行业标杆基准：是以与本企业相关的行业中的优势企业为标杆对象 ●最优标杆基准：在选择标杆对象时不在意标杆对象在业务、产品等方面的相同或相似，只要他在某一方面具有优势并且具有可以向其学习的可能性，就将其作为绩效改进的学习对象 3、收集资料和数据 从系统的角度剖析和归纳竞争优势的来源：个体行为标杆、职能标杆、流程标杆、系统标杆 资料和数据分为两类： ●标杆企业的资料和数据 ●开展标杆瞄准活动的企业或部门 标杆资料和数据可以来自单个企业或部门，也可来自行业、全国乃至全球样本 4、比较与分析，找差距 在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素： ●经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 ●企业发展阶段的管理实践与业绩差异 ●企业文化理念与管理模式的差异 ●产品特性及生产过程的差异 ●经营环境与市场环境的差异 5、沟通与交流 6、采取行动（Ford汽车财务部裁员） 7、将标杆超越作为一个持续的循环过程，最终将标杆基准融入到企业日常管理工作中，使之成为