现代企业内部控制论述.ppt

个人观察：看看现场，拍拍肩膀（MBWA） 监察员：听、问、看、查 我们的问题：想起来查一下，想不起来就不查，无规范控制点 工作积极性的衡量，研发人员工作衡量，管理人员工作衡量 也难怪，刚开始审计的职能查错防弊。。。 现在不同了，工作重点已转向咨询。。。他们才是控制的专家呢，你要主动去寻求支援，别捧着金饭碗讨饭。。。 那我可轻松了，交给他们我就不管了。。。他们怎么工作，我怎么配合？。。。 老马：控制的职责还在于你自己 配合：、明确需求（开始）、人员、资料（如实反映情况、提供资料）、落实责任 他们保密，放心好了 寻找真正原因是一件很难的事，往往需要具备透过现象看本质，即我们唱说的一眼看到底的能力。 评估你的信息沟通 沟通的三沟：发送者、信息、接受者（三个要素） 四坎：注意、了解、接受、行动（四个步骤） 你的柔情，我永远不懂 主管 应对沟通负责 “要确定正式的信息渠道，也就是要把谁向谁汇报、汇报什么、何时汇报这样的事情规定下来，比如规定定期提交分析报告，这样可以避免因信息不足而造成失控的风险。” 沟通渠道又上下沟通和横向沟通，日常对上下强调的多，如汇报关系，进步信箱；横向沟通不够，如兄弟部门间，大一和。。。 内控不是万能的，有其局限性，为了使内控真正发挥作用。。。 控制的目的是为了保证目标的完成 1、不管内部控制系统设计多么完善，如果得不到管理层的有效执行，如果管理者自己肆意践踏内部控制制度，必然上行下效，其结果等于形同虚设，联想前济南分公司总经理随意从库房提货，。。。 2、不负责任走形式也会使控制无效，比如，公司有制度规定某项业务的审批需要两个人的签字才能生效，除非两个人都认真进行了审核，这项控制措施才能发生作用，否则就是浪费时间。又如，在巴林银行案例中，尼克的上级西蒙对其负有控制职责，按规定，尼克每周要向西蒙汇报工作，但都成了两人侃足球的时间。 3、本位主义或小团体主义也会使内控失效。比如联想为了鼓励分公司扩大销售，达到一定销量就给予一定的返点，有的分公司就联合起来。。。 优化控制环境 梳理组织结构 推行企业文化 “一是要对组织结构进行描述， 绘制出组织结构图作为正式文件让员工知晓，并对各部门的职责进行详尽的规定；二是要对每个岗位的权力和责任进行说明，形成岗位说明书下发员工，在制订办法上，为激励员工积极性，可采取与员工共同商讨制订的方式。这是项基础工作，对很多领导来说也是老生常谈，但真正做扎实的不多。 下面，我们再看看如何用企业文化进行控制。可能有人会问，文化怎么会有控制功能呢？ 文化从控制角度最重要的是员工的诚信度和高层的经营理念 导向功能：把个人目标引导到企业目标中 约束功能：对员工思想和行为具有规范和约束作用 管理哲学和经营理念的约束： 孔老夫子有一句话叫做： 重要性：高、中、低；可能性：大、中、小，找出重要又很可能的风险进行防范，期望预防所有的风险或把风险降低为0是不现实的，而是应减低到可接受的程度，如应收帐款。。。 定性与定量结合的方法，定量很难。。。 。。。一些操作性很强的方法，如COSO的。。。，咱们信用评估用的邓白氏RAM软件等。 休假和工作轮换这跟控制有什么关系？。。。 什么是程序？。。。 相关资源 《MOTOROLA内部控制标准》 《管理学原理》 现 代 企 业 内 部 控 制 请您结合自己的工作对下列问题进行 检查与思考 1、您是公司文化的身体力行者吗？ 2、您和您的下属是否经常主动思考工作中可能面临的风险及对策？ 现 代 企 业 内 部 控 制 检查 与 思考 请您结合自己的工作对下列问题进行 检查与思考 3、您的部门是否对不相容职责进行了分离？ 4、您是否经常督促下属将常规性的工作流程化、标准化？ 现 代 企 业 内 部 控 制 检查 与 思考 5、您对部门的主要工作是否坚持定期进行检查？ 6、您了解自己部门的信息沟通状况吗？ 请您结合自己的工作对下列问题进行 检查与思考 现 代 企 业 内 部 控 制 检查 与 思考 请您结合自己的工作对下列问题进行 检查与思考 …… 现 代 企 业 内 部 控 制 检查 与 思考 你知道如何使事物变得更好？说明你是一个有才能的人！ 启蒙思想家格言 现 代 企 业 内 部 控 制 检查 与 思考 你知道事物应该是怎样的？说明你是一个聪