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建立成功的财务管理体系 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 麦肯锡的观点 ? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 ? 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 ? 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 市场经济中的资本流动 工业 金融 服务业 中国某集团似乎在创造价值 … 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 该集团的投资资本回报较低 该集团实际上在破坏价值 尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具 中国公司必须开阔思路 从只关注 价值管理是一个综合性的管理工具 将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来 指导战略，资源配置及经营运作的决策 提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法 推动公司业绩的迅速发展 公司/企业的市场价值 界定什么是经济利润(EP) 经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具 经济利润与折现现金流量相辅相成 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务 预估业务量和人员需求量(各项职能) 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理 收入和支出 价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程 麦肯锡的观点 ? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 ? 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 ? 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标 价值管理用于中国企业 价值管理方法的实施结构 价值管理方法成功实施的关键要素 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导 组织结构中主线、辅线的含义 人员任免 财务总监的职位定义 使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 三个管理程序对企业的业绩至关重要 战略规划程序 目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 严格的战略规划程序流程 业务单元战略规划主要内容 主要内容 战略规划主要工作内容 – 行业分析 具体内容 三个管理程序对企业的业绩至关重要 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划 经营规划程序 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 严格的经营/预算计划及考核程序 业务单元经营/预算计划 – 主要内容 主要内容 经营/预算计划主要表格 损益表 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 三个管理程序对企业的业绩至关重要 “前100名”经理的业绩考核程序 我们将定义“前100名”管理者业绩评估流程 对技能的评估也是考核的重要部分 业绩评估标准 凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新的能力 培养后备人才的能力 以业绩为基础的薪酬结构 目标： 奖金分配方案的制定是一个系统而严谨的过程 责任部门 存在多种薪酬要素的结合 BP-Amoco业务单元管理人员 在年末对其人员进行硬性排序 管理程序中的关键连接点 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素 清晰地定