万科-课件-产品系研究课案.pptx

万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件 万科产品体系研究 万科的企业发展战略及品牌建设之路 企业发展第一阶段 （1984-1994） 企业发展第二阶段 （1994-2004） 企业发展第三阶段 （2004——） 多元化（做加法） 精细化（做乘法） 资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报告》 “综合商社” “以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充” 开始第二轮扩张，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。力求形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。 专业化（做减法） 一是退出与住宅无关的产业；二是收缩住宅产业战线；三是提出城市中档住宅为主。 企业发展战略规划 企业品牌建设历程 品牌第一阶段 （1988-2001） 品牌第二阶段 （2001-2005） 子品牌建设 系统品牌整合 单项目开发 无企业品牌 代表项目： 天景花园 荔景大厦 产品系：全国建立知名产品系，异地复制 物业管理：集中资源创立物业管理品牌。 丰富产品线系列 强势客户管理和品牌内涵 围绕品牌展开全面的调研 品牌核心理念的提出 概括万科品牌的个性 建立系统品牌传播体系 核心业务： 大众住宅项目开发 主营业务： 房地产投资开发与物业管理 辅助业务： 酒店、商业街、会所等社区配套经营 基于“有质量增长”的三大策略选择 万科战略目标 万科的3+X模式 城市圈聚焦策略 以深圳为起点，确立了3+x的发展战略。 “3”指的是三个主要经济圈，珠三角，长三角和环渤海； “X”代表全国重点城市。 “客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由”，主张留住客户一辈子 客户细分策略 客户价值 万科的成功正是基于客户价值的成功。在急剧变化的环境中把握迅速变化的客户价值，这才是企业可持续的核心竞争力 房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。 当国内大部分房地产企业，还处在项目开发为主的产品导向阶段以及市场细分定位的市场导向阶段；万科通过学习其标杆企业－－美国普而特，已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值和客户需求导向的阶段。 2004年，在万科20周年之际，对未来十年进行了战略规划。“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式” 金色家园系列 深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园 城市花园系列 上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园 四季花城系列 深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城 自然人文系列 深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院 城市中心区——以高密度、高层建筑为主体，产品地位相对集中，户型不大，用地规模偏小 城市郊区——交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中 城乡结合部规模大盘——多在大的发展区域之中(大型居住区或大型开发区)，产品类型多元，规模较大 特色资源项目 产品精细化策略 产品精细化，产品线分级，是万科留住客户的核心竞争力 多角度融资、通过合并缩减成本和绝对领先、对土地的战略性控制 其他策略 多角度融资 净资产收益率保持在10％以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力; 资产负债率保持在50－60％，长期具备低财务风险和高信用等级; 较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资能力; 合并缩减成本和绝对领先 万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合作就是为进入中心区和亚中心区； 万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四季花城四年半时间才赚5.3亿 对土地的战略性控制 万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转； 万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股40% ； 万科产品体系研究 万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件 万科产品模式——以客户为导向 延长产品线，锁定终身客户 万科现在“以客户为导向”的操作模式 准确寻找客户群； 发掘客户关注的产品价值； 在产品中贯彻客户价值