(精)以结果为导向的思维训练.ppt

* * * 游戏准备：一个西瓜，几个桔子，小柿子，瓜子 * 一重要紧急:比如我们长城伟业有个员工在洗澡,满身正涂满了香皂,这时咚咚敲门响了,你用毛巾把水关了,问:谁啊?路兴林,啊,路总,不轻易不来的,肯定急事重要,这就是重要紧急的事情;你会怎么做呢?你肯定会赶紧擦干净水,梳两下头发,穿上衣服赶紧开门; 二重要但不紧急；如果回答:是邻居大妈,物业有个物业管理决议要全体居民签字才动工,这是什么事啊?是重要但不紧急,你说:大妈正洗澡,我过回儿上你那里去 ; 三不重要不紧急；是楼上的哥们小王,说嗨,有没有空一起看球赛?这时你可能会说:正洗澡,没时间,也不开门,或者怎样,裹个浴巾放人进来,你先坐着,我洗澡,后一起看. 四紧急不重要;是查水表的， * 应该问一下你们觉得领导应该主要做哪个象限的事？ * 我们首先要做什么事，当然是重要且紧急的事。但如果一个人经常在做第一象限里的事就会非常累，比如上面提到的生病开刀，你要天天去，受的了吗？还有象救火，重要紧急，可是，天天这样，可以吗？而锻炼，定期检查身体，安装防火措施就是重要但不紧急的事，然而做好了这些事，就能保证不要天天去上医院开刀。所以要多花时间在第二象限里。比如4R，能提高公司，个人的管理能力，重要，但不紧急 * 周计划，就是让您把一周的事写下来，并根据他们的轻重缓急来有计划的处理。它的作用就是尽量减少花在第三、四象限的的事。把让您付出更多的时间来考虑处理和扩大二象限的事情，从而减少第一象限问题的出现。相应的，公司也因此能得到进步。 * Bethlehem Steel 总裁是：Charles，Schwab 。效率专家是： Ivy Lee * * * * 我们想想企业里是不是经常有这样的俄罗斯人存在？部门之间互相扯皮推诿，没有人对结果负责，反正我的流程走完了，没结果，别找我！ * 买火车票的故事做成小品；针对小品我们发表感想！！ * * * 一系列排比强化结果和任务的区别： 睡觉不是结果,睡着是结果! 吃饭不是结果,吃饱是结果! 上班不是结果,提供价值才是结果! * * * 好我们回顾一下刚才那几个案例得出结论，即结果观点的三个不等式，任务不等于结果，态度不等于结果，职责不等于结果。 * * * * * * * * 采访一下 * * * * * * * * * * 本文最初发表于《哈佛商业评论》1974年11/12月号，是该刊有史以来重印次数最多的两篇畅销文章之一。 为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。 在任何企业中，管理者的老板、同僚与部属——以他们的主动支持为回报——都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求一样。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的领导要视管理者能否有效掌控源源不绝的·背上猴子” (monkey-on-the-back)。 这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是部属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫承担团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。 当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是部属——也将体会到各种角色的挑战性。最后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道 * * * * 花少钱买不满意的东西，还是花更多的钱买满意的东西？ * 现在大家想必明白了 为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！ 有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！ 培养一种做事习惯,执行前花5分钟时间思考一下，“这件事情的结果是什么” 用外包思维来做结果 结果怎么做——行动 如何用一个曲别针换一套别墅？ 行动不一定有结果，不行动一定没有结果 从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！　　一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。 　　一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。 　　这时，一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。 　　当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。  接下来，麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求，将他的经历拍成电影。 我们缺少的不是机会，