浅谈绩效管理在人力资源管理中的应用_精品.doc

浅谈绩效管理在人力资源管理中的应用 绩效管理是对员工态度、行为及完成岗位任务效率和效果的管理，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。一般采用设定关键指标建立综合考核量表的方法进行管理，其特点是注重“从上下级工作目标的商定到完成目标过程中的指导，再到对达成目标结果的认定及进一步改进的设想”整个过程的管理。在这个过程中需要各部门直线领导全过程参与。 因此，与绩效考核不同，企业最高领导的决心和支持至关重要，而且绩效考核管理更是涉及到每位员工对付出劳动进行评定，同时在绩效管理体系的形成和推广过程中还需要各级管理者投入大量的精力进行总结、学习及正确的使用。 一、绩效管理在人力资源管理体系中的作用 绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，因为企业中人员的薪酬、晋升是以员工工作绩效为基础的，企业中的培训也是由于在绩效管理过程中，上级为下级设立目标，而下级着眼于目标实现而产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，可以挖掘集团员工潜在的培训需求，而且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。关于绩效在整个人力资源管理体系中的作用，可以用如下的简图表示： 绩效管理 培训 提高工作效率和效果 员工潜能开发 薪酬激励 招 聘 按照这个模型，我们就能使员工的价值得到提升，企业人均收入增加，企业所拥有的人力资本得到增加，从而使企业不仅能做大，更能作强，并能够持续发展。 二、企业集团人力资源及绩效管理现状 1．人力资源体系不能决定人力资源管理决策。自考核、培训从人力资源部分离出来后，一般企业集团的人力资源管理体系事实上是由三个部门构成，即人力资源部、考核部、培训部。其分工是人力资源部负责招聘、岗位调配、薪资福利三块工作，考核部负责集团的绩效管理工作，培训部负责集团的培训管理工作，人力资源规划没有。 目前的人力资源管理工作中，大量的时间都花在了事务性、临时性的工作上，真正花在深层人力资源开发上的时间很少，这跟一个企业集团的文化氛围及价值观有很大的关系。在企业集团，员工的奖惩决定、奖金分配、调职、等人力资源管理决策并不由人力资源体系直接决定。而这种企业氛围真正制约了绩效管理工作的牵引和激发作用的发挥。 2、绩效管理的“短板”所在。绩效管理是一定的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。绩效管理的最终目的是改善、提高员工的工作绩效，但是员工绩效的改善、提高是以加薪、晋升等为利益驱动的。按照一般企业集团目前的价值体系，人力资源部门没有能力做到为员工加薪、晋升。这就造成了员工想通过竞聘“中层副职或助理”（更高管理层）来达到提薪目的的混乱局面。 有人说我们可以引导员工走“职业化”。我们认为这只是权益之计，长期推进“职业化”，而没有加薪等利益措施做驱动，最终可能把一个企业集团变成一所学校。因此，薪酬晋升体制才是真正人力资源深层开发及绩效管理工作中的“短板”。而且这块“短板”在短期内补上的可能性有多大，除了老板外没有人能回答得上来。 三、改善企业集团绩效管理工作的对策 1．绩效管理部门应明确绩效管理的目的，给自己定好位。依据企业集团的价值观，要想让绩效管理充分发挥牵引和激励的作用，必需把握绩效管理的主导思想，即提高员工的工作绩效，并且把员工工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，转变员工的观念，让绩效管理的思想深入员工心中，清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。让员工明白绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好，考核更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2．加强对考核者的“上岗”培训。作为一个企业，绩效考核的最终目的是最大程度地提高利润，再往长远考虑是保护企业良性发展力。而我们往往将注意力过于集中在较为功力的短期目的或是考核量表本身。我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素。尤其是“二八法则”告诉我们产生80％效益的是那20%骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们。不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效地改