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企业集团如何构建资金管理的模式 　　摘要：在经济全球化、竞争国际化的今天，企业集团已经成为全球经济动的重要力量。在我国，企业集团作为经济体制改革过程中出现的一种崭新的企业随着合组织形式，是社会生产力、市场经济发展的必然结果。如企业增长过快而陷入成长性破产、多元化却导致对子公司的失控、分权但企业核心控制力削弱等等诸多问题，这都与资金管理模式有着必然的联系。 　　关键词：企业集团；资金管理模式 　　中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）006-0000-01 　　企业集团资金管理模式的组织体制选择 　　资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。 　　1.直线职能制 　　主要适用于企业集团产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段，企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小，这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构权作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。 　　2.控股公司型 　　母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。 　　3.事业部制 　　企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。母公司之间实际上就是委托代理关系，分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。 　　资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般地，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应采取适合企业发展的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。 　　4.初创期与资金的高度集权管理――“一体化”的资金管理体制 　　初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失误。企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势。聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采取高度集权的资金管理模式。统收统支与拨付备用金模式就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业――集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。 　　5.发展期与资金和适度分权管理――结算中心或内部银行 　　发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。在这个时期，企业集团可以对子公司适当分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行解决一部分，母公司解决一部分；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着统收统支和拨付备用金模式的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。但这两种模式过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体方式。 　　6.成熟期与资金分权管理――以财务公司为核心的多元化模式 　　处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量、资金流量基