企业集团加强财务控制的体系的研究.doc

企业集团加强财务控制的体系的研究 　　摘 要：卓有成效的财务控制对于企业集团的整体经营能力和盈利能力都有着重大的影响。从常见的三种财务控制模式出发，分析企业集团财务控制实务中存在的主要问题，并针对这些问题提出相应的思路和建议。 　　关键词：企业集团；财务控制；控制模式 　　中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）03-0158-02 　　随着市场经济的发展和资本的不断扩张深化，集团公司已成为一种重要的市场经济组织实体形式；集团公司是以产权关系为纽带，包括多个具有独立法人地位的经济实体；在集团公司内部，通常按照管理关系分为母公司、子公司、关联公司等。由于企业集团内部组织结构的复杂，尤其是在对子公司的管理控制上和处理母子公司的财务协同关系的问题上，存在着财务管控失效的问题，严重影响了集团公司经营的协同效应。只有在集团公司内部实施起卓有成效的财务控制，才能更好地发挥集团内各子公司间的经营协同效应，实现集团公司共同的发展目标。因此，如何加强企业集团内部财务控制的有效性，就成为了集团公司面临的一个紧迫而重大的问题。 　　一、企业集团的三种财务控制模式 　　（一）依照管理权限划分的三种模式 　　1.集权型控制模式。集权型模式指的是这样一种模式：企业集团母公司相关部门对所属子公司财务资源进行集中统一管理，子公司不享有财务决策权。该种模式的优点是：集团公司可以从整体层面上管控子公司的财务行为，从而优化集团公司总体的财务管理效率，使公司资源在集团公司内部得到有效配置。但这种模式的缺点是容易使各成员企业理财的积极性受挫，而且容易使成员企业在面临复杂多变的环境时做出的反应滞后，因此而错失发展良机。 　　2.分权制控制模式。分权制模式指的是母公司仅对成员公司的重大财务事项保留决策和审批权利，而由成员企业全权行使日常的财务决策权、控制权；该种模式的优点是：集团内各成员企业享有相应的财务决策和控制权，对公司理财的积极性高，可以在较短时间对市场的变化做出反应。但此种模式的缺点是集团内各成员企业各自为战，难以实现经营的统一和协调；不能发挥集团公司的统一和协同优势，该模式主要适用于资本经营类型的企业集团和某些对集团整体影响不大的子公司。 　　3.相对集中型控制模式。在相对集中型控制模式下，集权和分权是相对而言的，即该种模式是一种集权、分权相结合的模式。在不同的时期、情况下，有不同的侧重，但都遵循“有控制性的分权”这一原则；即重大决策权集中，非重大决策权分散。具体来说就是母公司集中管理关系整个集团战略层面的财权，如总的筹资权、投资权等。下属公司在母公司的授权范围内，实施相应的财权，如资金使用权、经营权等，并且上述权利的实施会受到母公司的管辖和监控。 　　（二）选用何种财务控制模式的影响因素 　　1.企业集团的发展战略。理论界认为，企业的发展战略可分为稳定型战略、收缩型战略和扩张型战略。集团公司采取的总的发展战略必然要求相应的财务控制模式与之适应；例如，在集团的扩张型发展战略下，采用集权型控制模式就很有可能是不明智的；在扩张型战略下，为了鼓励下级公司积极开拓市场，就应当赋予下级公司较充分的财权。而在稳定型战略下，通常认为母公司应当控制总的投融资方面的权利，而对具体的资金营运方面则可以下放到下级公司。 　　2.集团的发展阶段。处于初创时期的企业通常倾向于实施集权类型的控制管理，而进入成熟期的集团企业则通常倾向于实施集权战略下的分权管理。集团企业处于不同发展阶段，其财务控制模式也会有不同的选择。 　　3.下属公司的重要程度。对于集团内具有重大影响的成员企业，母公司一般都对其保持高度的控制权力，以使其发展方向和发展战略符合集团公司整体的发展战略，符合公司的整体利益。而对于那些非重大影响的成员企业，采用分权制控制模式，使下属企业能够根据市场状况灵活调整发展战略，通常能够更大地为公司整体谋取利益。 　　4.下属企业同集团母公司的关系亲疏。典型的企业集团由四个层次组成，各个层次适用不同的控制模式。第一个层次是核心层，它完全统一于集团公司之中。该层次应当采用集权类型的控制模式，这种模式有利于贯彻实施集团整体的财务政策，以使其与整个集团的发展目标保持一致。第二个层次通常包括全资和控股的子公司，这些公司具有独立的法人地位，其资本全部或大部分都由母公司控制，该层次适宜采取集权和分权相结合的管理模式，对公司整体有重要影响的财务决策应收归集团公司总部，而日常的财务决策权则由企业自行行使。第三、第四层次，即参股企业、关联企业，因集团公司对该类企业的参与程度低，财务决策一般由各企业全权行使，即采用最大化的分权模式。 　　二、中国企业集团的财务控制现状 　　（一）内部治理缺乏 　　由于中国市场经济发展的特有历程，中国多数