心理契约视角下国有企业员工激励机制构建.doc

心理契约视角下国有企业员工激励机制构建 　　摘要：重视对员工心理契约的建设，加强对员工心理期望的管理，有利于国有企业激励机制的构建和优化。本文在构建心理契约、员工满意度与激励关系模型的基础上，对当前国有企业与员工心理契约达成的程度和企业激励工作的状况进行分析，并从心理契约建设的角度，提出推进国有企业员工激励机制构建的策略。 　　关键词：心理契约；国有企业；激励 　　作者简介：余恩海（1970-），男，山东蓬莱人，华北电力大学经济与管理学院人力资源教研室主任，副教授；高丹（1987-），女，山东临沂人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。（北京#8194;102206） 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）33-0037-02 　　在激烈的市场竞争条件下，国有企业逐步建立起了成熟的组织机构和严格的规章制度，重视对经营者的激励，但针对普通员工的激励工作仍不到位。企业的激励机制也更依赖于经济激励，与员工之间也由计划经济时期的关系型心理契约逐步转变为交易型心理契约。企业往往不能满足员工隐含的、更高的期望，员工成为纯粹的被管理者，企业缺乏凝聚力和留人机制，导致优秀员工的流失。 　　一、心理契约、员工满意度和激励的关系分析 　　20世纪60年代，Argyris定义心理契约为“组织中每一个成员和不同的管理者以及其他人员之间，在任何时刻都存在的一种没有明文规定的期望”。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。由此可以看出，心理契约是一种信念的联合，是与企业和员工的假设、期望、承诺和共同的义务相关的，它可以创造态度和情绪，而态度和情绪又会导致和控制行为。[1] 　　激励是借助能够满足员工期望的事物来激发工作动机，推动和引导人产生积极的工作行为的过程。员工对企业除了经济报酬上的期望以外，还包含了其他非正式的隐含的需求，而这部分需求正是企业和员工心理契约关系中最为重要的部分，它影响着员工是否能够对企业全心全力做出贡献。 　　员工满意度，是员工的内在心理对认识到和得到的事物感受到满意的程度。员工满意度与心理契约有着密切的联系，员工满意度高，不仅能激发员工工作积极性，还能进一步巩固对企业的心理契约，达到员工与企业的合作默契；员工满意度下降，则会使员工忠诚度下降，企业内部心理契约破裂或员工离职，这就要求企业调整策略，进一步构建基于心理契约的激励机制。 　　心理契约、员工满意度和激励工作的关系如图1所示。 　　二、国有企业心理契约现状分析 　　根据本文对心理契约、员工满意度和激励关系的概述可知，心理契约可以得到进一步巩固，同时也可能破裂使企业失去凝聚力。在国有企业中，内部环境因素对于心理契约的构建和激励工作的推进有着密切的关系。本文从以下几个角度对国有企业当前心理契约现状进行分析。 　　1.国企组织特性及其凝聚力现状 　　国有企业员工通常期望经济收入、生活福利、社会地位、理想抱负甚至是家属、子女的就业等问题都能够在国有企业内部得到实现，因此，国企与员工之间应该是一种以感情交换为基础的关系型心理契约，员工以忠诚为代价，来换取长期稳定的工作保障和生活保障。而随着国有企业改制的推进，企业强调竞争理念而不能兼顾员工以往工作生活的稳定性，员工产生不稳定感，工作积极性和对企业的忠诚度有所下降，使以往关系型心理契约破坏。与此同时，许多国有企业采用多种用工形式，除了原有的正式员工以外，外聘人员也占一定比例，此类员工往往更加关注经济利益分配的公平程度，对企业的感情投入相对较少。但企业的领导干部和部分老员工习惯于以往的管理模式，考核、薪酬等机制透明度也较低，员工上下级缺乏有效的沟通疏导，致使心理契约在员工对企业的不信任感中趋于破裂，从而造成人才流失，尤其是外聘专家型人才的流失。[2，3] 　　2.员工对领导者的期望及现实落差 　　国有企业领导大多数由上级任命，对领导的监督和约束机制目前还并不成熟。领导在上任时通常会对自己和企业设定目标与规则，并对企业员工做出承诺。一旦企业领导的实际行为偏离了承诺，就会削弱员工对企业的信任感，违背员工与企业的心理契约，进而影响对员工激励工作的有效开展。 　　3.信息沟通渠道的真实性和有效性 　　对员工来讲，应聘活动是员工与组织的初次接触，在招聘过程中传递信息是构建心理契约的开始。员工入职后在企业的非正式组织中也可以对企业各方面的情况进行更为深入的把握。招聘过程传递信息的真实与细致程度会在员工心目中形成现实与期望的落差，进而影响员工心理契约的牢固程度。 　　4.国家政策的贯彻状况 　　中共中央、国务院历来强调“在企业中贯彻执