海尔的互联网变革与发展.doc

海尔的互联网+变革与发展 +企业转型篇 ? 上个世纪八十年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家，张瑞敏似乎早已过气，属于“祖父级”的老一代企业家。 ? 但他在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得?德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。 ? 圈内人士对这次演讲的评价是：“激进（radical）！激进！非常激进的管理改革”。 ? 如果仔细分析的话，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984年，他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。 ? “不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”部分人员仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平1978年实行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才30多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！” ? 砍掉中间管理层 ? 那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么，居然能让圈内人冠之以“激进”的帽子？ ? 张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。 ? 他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。 ? 谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。 ? 这就是大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。 ? 谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有八万六千人，后来在两年的时间变成了六万人。去掉了两万六千人，这两万六千人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，还有一万多人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。 ? 但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨?莫约（Dambisa Moyo），就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？ ? 张瑞敏在发言时回应这种担忧时说：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们变成服务之后有9万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就18万人，多出18万人的就业。” ? 那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？ ? 张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。 ? 谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。 ? 这是企业转型。那么员工转型呢？ ? 张瑞敏发言时介绍说：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。” ? 谈到他的管理改革的第三个方面——顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。” ? 瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔?费舍尔（Bill Fischer）说到，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。 ? 菲舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人（Reinventing Giants）》，他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传