万科从多元化走向专业化.docx

案例 1：万科——从多元化到专业化 1.公司背景 万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于 1984 年 5 月。1988 年 12 月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2001 年，公司将直 接及间接持有的万佳百货股份有限公司 72% 的股份转让给中国华润总公司及其 附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。 公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。尤其是到 1992 年底，万科 已拥有 55 家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传 媒等 13 个行业，遍布全国 38 个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几 年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是 比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。 为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行、法国汇理 等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构 认为：在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚 小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、 连锁商贸、影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。 2.战略转折 1993 年 1 月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科 从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次 会议取得两项共识：第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水 平和人均 GDP 的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形 成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在 中国方 兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。 因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提出了不熟不 做，不懂不做的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各 项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。 1 万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约 1.3 亿元，并基本完 成了房地产和连锁商业以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货，万科 涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难 度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业 开业第一年的破产率为 35%，开业五年后的破产率为 92%，可以说是沙里淘金。 连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需 要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看， 在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996 年，万科做出了进一 步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走地产专业化 路线。2001 年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司 72%的股份全部转 让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业，转让万佳股份 所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了 万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。 至此，万科终于做完了最后的减法，集团专业化战略调整全面完成，成 为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产，在房 地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋： 第一，避开当时获得高利润的高档写字楼、商住楼，而选择了投资居民住 宅楼为主。1993 年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走 向疲软,大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多 房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过 了一劫。 第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地住宅花 园品牌。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是 有利了降低住房价格房子好卖。 第三，从 2001 年起，万科与中行、农行等各大银行相继签订全面银企合作 协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张。至 2004 年庆祝,万科 20 岁生日时，已 在全国 19 个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤 海三大区域为核心，其他城市为辅的3+X的房地产开发战略布局。万科计划未 来十年销售额目标定为 1000 亿元，并将在专业化的基础上走向精细化，并 2 把有质量的增长作为新的经营策略。 3.几点启示 专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战， 多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然 很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和 能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。 从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。万科