学习到底能解决什么问题？.docx

即使培训和业务绩效之间是弱连接，至少还是企业人才培养的主流方式，如果企业人才培养的贡献占有率，培训仅仅占到10%，那么培训还有存在的价值吗？这个研究结论将培训逼到了绝路。 Don Kirkpatrick博士早在1959年就在ASTD杂志《培训与发展》上发表了系列文章，创造性地提出了“反应、学习、行为和结果”培训评估四要素 （Don在1993年的专著中称为四层次模型），50年后，他的儿子Jim子承父业，以一篇《柯氏评估四层次模型： 五十年后新发现1959-2009》，重新解读了柯氏四级评估模型，深刻反省了过去50年企业培训的不佳表现，从柯氏本人50余年在推广培训评估方法的经 历中，总结出了培训评估的现状：“善意的反馈 （层次一）， 事前和事后的测试 （层次二）， 和做最好的希望 （层次三和层次四）。” 为此Jim忧心忡忡地多次以“培训的终结”敦促大家提升培训效果的紧迫性和重要性。 文中提到了Sandy Almeida的研究结论，层次一和层次二之间是正向相关，也就是说，积极的学员会学得更积极。相似的是，层次三和层次四之间紧密相关。然而，层次二和层 次三之间没有什么明显的相关性。简单地说，Sandy指出即使有了优秀的培训也不必然导向现实的学以致用。 和Sandy类似，还有Brent Peterson博士2004年在哥伦比亚大学的一个研究。他比较了企业花在培训上的时间和花在培训相关的其它活动上的时间，到底是什么产生培训的有效 性。他发现一般来说组织会在培训项目本身投入85%的资源，但是这些只产生24%的有效性。 基于两位博士的研究成果，Jim给出了三条建议，其中最重要的，是培训要从结果或业务需求出发（图1）。也就是说，通过分析业务发展背后的关键驱动 因素和关键行为标准，来确定学员在知识、技能和态度提升方面的需求，从而设计针对性的学习项目。这样，以结果导向的设计才能保障培训项目的效果。 自从柯氏四级评估模型问世后，国内的企业就培训如何提升员工能力和改善业务绩效，持续长达数十年的争论和探讨，有调查显示（参见凯洛格年 HYPERLINK /article/article_list.asp?bytype=bytagtagname=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%A4%A7%E5%AD%A6 \t _blank 企业大学白皮书调研报告）随着企业最高层对培训的重视程度的逐年提高和培训预算的居高不下，CEO们对培训改善业务绩效的期望已经处于历史的最高位，虽然结果显示，他们并不满意。 柯氏提到为了提升培训效果，需要从结果或业务需求出发，那么，如何开展“结果导向的设计”呢？在深入探讨这个问题之前，我们有必要厘清两个基本概念：“培训从业务结果出发”和“培训改善业务结果”。 角色回归：培训究竟能解决什么问题？ 上世纪八十年代，创新领导中心（CCL）的Morgan McCall和他的同事们开展了一系列的研究，在调查了那些成功且卓有成效的管理人员之后，他们发现，这些管理者普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身和其他人身上学到的东西对自己的成长帮助最大。据此，CCL明确提出了目前广为接受的“7-2-1”学习原则：70%的学习来自于工作历练，20%的 学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训。这一结果让培训管理者们多少有点尴尬：即使培训和业务绩效之间是弱连接，至少还是企业人才培养 的主流方式，如果企业人才培养的贡献占有率，培训仅仅占到10%，那么培训还有存在的价值吗？这个研究结论将培训逼到了绝路，但却给了外延和内涵要丰富许 多的学习又一重天。学习极大地拓展了培训的内容、形式和时空限制，它既可以包括传统的面授培训，也包括以轮岗为主流方式的学习（OJT）以及教练导师制所 代表的人际互动学习方式。 如果将培训换成学习，试问，学习究竟能解决什么问题？在弄清楚这个问题之前，似乎我们更要弄明白，学习不能解决什么？ 企业出现的各种问题，按照质量管理大师爱德华？戴明的观点，85%以上的问题是系统导致的，只有不到10%的问题出在“员工”身上。从这个角度说， 无论是培训还是学习，其本身并不能直接解决业务问题，学习本质上是作用于人的，其最直接和合理的影响应该是知识、技能和态度的改变，而且，正如Jim强调 的，通过持续的巩固和辅导，能够产生从学习到行为的转变。但是按照文章开始Peterson博士的研究，85%的培训项目投入产生24%的产出，似乎在柯 氏的一二层，即培训和学习之间也是弱连接关系。而Almeida总结得出这两个层次之间存在正相关关系，两个研究似乎有一些矛盾。仔细阅读后者的研究发 现，事实上，Almeida的研究结论存在一个重要前提，就是好的培训项目和积极的学员。我们有理由相信，Peterson博士所谓的85%的培训项目， 是设计“不好”的