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平衡计分卡实施中的三大误区 文/睿信致成资深合伙人、董事总经理 杨力 很多国内企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡。但其在实施的过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反。综合而言，国内企业在平衡计分卡实施的过程中，存在着以下三大误区。 1．误区一：战略导向不清即匆忙实施 国内企业在实施平衡计分卡中的第一大误区是在整个企业在战略导向不清的条件下即匆忙引入平衡计分卡。在缺乏平衡计分卡实施的重要前提：明确的组织愿景和战略的情况下，推行平衡计分卡必定会导致失败。平衡计分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的愿景和战略的内在联系来确定。因此，平衡计分卡中指标的选择是一种有意识的推导过程。众所周知，平衡计分卡包含财务、顾客、内部业务过程、学习和成长这四大层面的指标，其围绕的核心就是企业的愿景和战略。它们之间的关系，如图6-5所示。 图6-5 愿景、战略与平衡计分卡四大层面指标的关系 在上述四大层面的指标中，财务指标关注的是股东的利益，即企业是否取得了令人满意的投资回报、是否为股东创造了价值。其他三个层面的指标则存在以下的逻辑关系：企业要在财务方面取得成功就必须要为顾客创造价值，因而企业必须要了解顾客是怎样看待组织的绩效；而另一方面，只有在内部关键业务过程富有效率的基础上，企业才能将为顾客创造的价值转化为股东价值。为了使这种价值创造的过程能够持久，企业就必须能够做到不断为顾客创造价值并有效地使用资源；为了达到这个目的，企业和它的员工就必须不断地学习和发展，而平衡计分卡中有关学习和成长的绩效指标则集中体现了企业在这方面的表现。 正是基于上述道理，平衡计分卡将绩效指标分成了四个层面，每个层面反映组织绩效的一个特定方面。而这四个层面的指标内容都必须与组织的情况相适应，尤其要体现出组织的愿景和战略。由于平衡计分卡以战略管理为导向，对很多的企业而言，突出的误区就是在尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程便勉强引入平衡计分卡，这样就会因为组织战略的频繁变化导致平衡计分卡的名存实亡。平衡计分卡崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则平衡计分卡所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更不要说在企业内部进行广泛沟通。 平衡计分卡是一个战略管理和执行的工具。这意味着企业在引入平衡计分卡时必须结合现状。曾经调研过一家引入平衡计分卡工具的西部大型化工企业。这家企业的高层在战略方向上对于到底是实施成本领先战略还是差异化战略莫衷一是，反映在平衡计分卡的绩效指标设计上，就是指标之间的不匹配。规模指标（如销售额）只有实行成本领先战略时才可能达到，但很高的毛利率指标只有在施行差异化战略的条件下才能实现；在学习与成长指标中，企业对员工的培训时间提出了较高要求，但为压缩成本企业又实行严格的预算限制，员工培训的预算少得可怜。在如此少的预算支持下，企业必然无法实现员工的学习与成长。因此，这家企业平衡计分卡的实施必然导致失败。 如果企业尚未形成清晰的愿景和战略，并且企业面临的最迫切问题是实现诸如扩大市场份额、迅速降低成本等短期目标，则不应当引入平衡计分卡这类对企业战略管理水平有较高要求的管理工具。 2．误区二：平衡计分卡考核结果与薪酬挂钩不当 国内企业在实施平衡计分卡中的第二大误区是考核结果与薪酬挂钩不当。实施平衡计分卡的国内企业中通常的做法是将考核结果直接运用到薪酬的发放中。而根据最佳实践（Best Practices）对全球实施平衡计分卡的企业统计结果，企业在建立平衡计分卡时，财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个层面的指标通常在最终考核结果中所占比重为22％、22％、34％、22％，非财务指标的权重占到80％左右。虽然对于国内的企业没有总体的统计数据，但根据掌握的情况来看，国内企业在实施平衡计分卡时各层面指标所占权重也大体与上述标准相差不远。应该说，考虑到目前国内企业管理水平的现状，财务指标因素如果在薪酬发放中只占到20％左右的比重是明显不合适的。 平衡计分卡设计的初衷之一就是使企业从原来重视单一财务表现的窠臼中脱身，而更加关注企业的长期目标。但必须指出，财务指标与平衡计分卡中的其他指标之间决非是彼此替代的关系。财务指标属于滞后性的绩效指标（它们反映出的是决策物化成为财务结果的影响，这或许是在决策一段时间后才表现出来），但是，财务指标有着两个无可比拟的优点。 （1）它用货币这种可比的测量单位来描述决策的影响，从而反映了资源之间的相互替代性。毋庸置疑，产品和服务的质量、顾客和雇员的满意、过程的灵活性和效率、独创性产品的研发等等都是描述企业绩效的重要参数。但不能否认：充分的盈利性是企业生存的最基本条件。为了提高顾客满意度、员工的技能和内部过程的灵活性等等，一般来