杜拉拉们的彼得天花板.pdf

认识你自己不仅是拉拉们的首要任务也是企业的重要工 作．在招聘面试．选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用 杜拉拉们的“彼得天花板” 管理A师亨利明茨伯格认为，经理们井没有 中，我们常称之为。玻璃天花 按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进 板”。它是由美国管理学家劳 行别的很多工作。刖菝伯糨将经理们的工作分为10 伦斯彼得(L袱ncej Peter) 种角色。这10种角色分为3类．H口人际关系方面的角在20世纪60年代提出的重要 色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。值得一 定律—在层级组织中．每1、 提的是，明菠伯格的研究时代主要基于20世纪七八 人都可能被晋升到不胜任的 十年代．研究对象主要针对北美比较成功的经理人 位置。可见．4被 ”从那时 而言，是一个分析总结的结果。换句话说．如果经理 候就已经流行开来。 人不够成功，也进^不了明氏的“法跟”。因此，对于 事实上，彼得定律主要 经理人如何成长，怎样成长，经理人员的角色如何形 是针对两类人才mi肓。一类 成．怎样积累的过程，明氏井设有完全叁透。 是专家人才．另一类是管理 不过+杜拉拉倒是给丁我们一些这方面的启 人才。专家人才往往精通技 示。事实上，役有天生的经理人。即便有天资聪颖、禀 术．而不普人际交流和关系激励一管理人才往 赋极高的，也有后天积累的一个过程。因此．我们可 往运筹帷幄．而不懂得实际操作和创新。当时．在两类人才之 以这样认为：经理人的10种角色绝非一日之功．而是 间，存在一个转换的巨大。鸿沟1。很多专业人才天生不擅长、 长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每 不愿意甚至主动抵触组织与管理，让管理人才击研究深奥的 一次工作变动，每一次晋升都伴随着一次角色的改 专业显然需要从头再来。正是这种巨大的。转换成奉’导致了 变，一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富． 。被晋升”的无奈．专家一定要成为经理人么?经理人一定要改 逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职 头换面成为专家么?结果是．有的内行管不了内行，外行管内 业经理人．你我他也可性样。正因如此，无论古今． 行倒成为一种时尚。诚然，目前还有第三粪的。复台型。人才。 才有。宰相必起千州部．猛将必发于卒伍”一说。 既懂技术．又晓管理。于是．这类人往往多了一个头衔——。人 值得关注的是，无论是什么类型的杜拉拉．都 才难得1。 可能在漫长的职业生涯中或早或晚地遇到4彼得天 ‘尺存所短，寸有所长’，每个人都有自己的优势和弱势， Pcter 花板。。其学术上是指。彼得原理‘(The 都有自己的强项和劣项，人无完人．这是人之常情。对杜拉拉 Pinciple)，这种被动的结果又称。彼得高地”t宴践 们．有两点需要特别注意。～是要找到台适的工作，发挥自己 万方数据 杜拉拉故事中的 ‘‘ 中国特色” 的长处．井把它做到极致。这需要杜拉拉们 牡拉拉的故事不过是一个有点傻冒的菜鸟级员工．在外企凭借自己 要清楚地“认识你自己”，也要认真地丹析周 的苦干，完全走正道而一步步飞黄腾达的职场轨迹。这在职场再正常不 围的环境。尽管是西哲豪勒斯(ThaIes)．一 过，没有惊心动魄的钱塘大潮，只有零七八碎的日常事务·投有华山论剑 说喀隆{chilon)，X说出自苏格拉底 式的惊险场景．只有职场人门的昔通招式-投有九阴真经式的秘籍奇术， (socmks)千年之前的言论，但现代人力资 只有日积月累的日常修炼。没有大奸大恶或者超几绝伦的极端人物，只有 源管理的测评技术、岗位分析和能岗匹配等 同你我差不多的芸芸草民。当然．多少有点勾心斗角的曲里拐弯．稍微带 方法和工具都告诉我们．这一点永远不会过 上一点机巧