企业国际化战略选择的研究.doc

企业国际化战略选择的研究 　　摘要：在世界经济一体化的背景下，选择国际化战略是企业发展的必经道路。光明乳业目前正迈向国际化战略阶段。本文从现实迫切性和未来发展前景两个方面对光明乳业海外并购的主要原因进行了剖析，并利用其并购前后共三个季度的报表数据和财务指标对其并购绩效进行了探讨。 　　关键词：国际化战略 海外并购 绩效 　　随着全球经济一体化的激烈竞争以及企业实力的不断壮大，国际化战略是企业的必然选择。2009年光明食品集团收购英国联合饼干公司，后突然宣布退出；2010年7月光明食品集团收购澳大利亚糖业巨头西斯尔公司旗下糖业部门和可再生能源业务部门，因出价较低而败于新加坡丰益国际；2011年1月光明食品集团收购美国健安喜，因协议谈判未果，后健安喜选择IPO上市；2011年3月光明食品集团竞购全球第二大酸奶制造商法国优诺公司，却以高于对手1亿欧元的报价败于美国通用磨坊公司。光明食品集团频频出击海外，虽然连连失败，却屡败屡战，这其中必然有其值得深思的原因。本文以光明食品集团旗下光明乳业公司（600597）为例，从现实迫切性和未来发展前景两个方面对其海外并购的原因进行了剖析，并针对其初次海外并购绩效进行了探讨。 　　一、光明乳业发展历程与国际化战略绩效分析 　　（一）光明乳业发展历程 光明乳业的前身可以追溯到1949年成立的益民一厂，1956年在上海市产业调整中，益民一厂被划归到上海市奶牛公司。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司以50：50的比例组建“上海光明乳业有限公司”，并在之后转制成为股份公司，于2002年成功上市。光明乳业开始在国内乳品市场大展拳脚，其生产的新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪占据了市场的主要份额，与蒙牛、伊利并称国内乳业三大巨头。2006年，由于上海国资委的重组构建，光明乳业被划到光明食品集团旗下详见图（1）。1995年以前，乳品行业的竞争并不十分激烈，全国大范围的乳品需求也还没有凸显，此时光明乳业主要处于区域性战略阶段，立足于上海地区，为上海人民提供保鲜奶。1995年，随着牛奶市场竞争的加剧以及企业竞争意识的加强，光明乳业制定了“走向全国”的战略，先后在黑龙江、内蒙古、北京、西安、武汉等地设立了生产基地，并在全国大部分省份建立了销售机构。2001年，为加快全国性扩张的步伐，光明乳业邀请麦肯锡公司做战略顾问，并开始实施“轻资产战略”。即把产品的生产制造外包给别的公司，自己则全力进行产品设计、研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。通过“轻资产战略”的实施，光明乳业迅速实现了在国内的扩张。根据2002年至2009年年报披露的数据显示见表（1），光明乳业从2002年起在上海市以外地区实现的销售额已经超过销售总额的60%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型，成为了真正意义上的全国性公司。2008年美国次贷危机后，世界经济陷入低迷状态，欧美许多知名企业纷纷遭遇重创，资产严重缩水，这为我国企业进行海外并购提供了契机。而光明乳业在整合进入光明食品集团后，拥有集团强大的后盾，为其海外并购提供了可靠的资本支持。光明乳业开始实施国际化战略，规划其海外乳业的版图。从2009年起，光明乳业便在海外寻求并购对象，主要着眼于奶源价廉物美的新西兰和澳大利亚。2010年7月光明乳业与新西兰五大独立牛奶加工商之一的Synlait Milk Limited签订认购协议，以现金出资认购Synlait Milk Limited新增51%股份；2010年11月11日股权交割完成。至此，光明乳业顺利完成中国乳品行业海外并购的“第一单”。 　　（二）光明乳业国际化战略绩效分析 光明乳业实施跨国并购后的光明乳业是否能够获得更大的提升，是否能够对海外资产实行有效的整合。笔者以2010年11月11日（购买日）作为参照坐标，以一个季度为时间窗口，对比分析了其并购前后季度相关重要指标的变化趋势见表（2）、表（3）。由表（2）可见，由于海外并购导致光明乳业2010年第四季度营业收入较第三季度有大幅提升，在2011年第一季度小幅回落。然而，由于并购时承担了大量借款，借款利息的计提导致财务费用大幅度上升，同比增长663.02%，因此2011年第一季度的净利润明显偏低。对比并购前后季度指标可见表（3），光明乳业的营运能力出现下降趋势，其中2011年第一季度的存货周转率和应收账款周转率下降幅度明显，可见其海外资产的整合能力、资源的调配能力还有待提高。而与此同时，增加的大量借款导致其流动比率下降，资产负债率上升，财务风险呈现上升趋势，弱化了光明乳业的偿债能力。在盈利能力方面，对比国内伊利乳业的同期各项财务指标见表（4），虽然两家上市公司的每股收益和净资产收益率都在2011年第一季度有较大幅度下降，但是伊利乳业的盈利能力明显优于光明乳业