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企业战略转型的5个关键因素

企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e

洞察·2017/01/0510:59文|施炜

以下根据施炜教授主题演讲整理：

使命是企业转型的第一驱动力

中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的

创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了

王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定

要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自

己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机

转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的

国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常

的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来

讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬

坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问

题。

我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是

中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年

龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝

茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感

觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威

风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过

的是挥金如土的日子，殊不知，我每天工作十几个小时，

各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这

就是心力的问题。

所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强

大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天

地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这

样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗

到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动

力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使

命是企业转型的第一驱动力。

转型需要战略性领导力

企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背

景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大

部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机

构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。

而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉

好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企

业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问

题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业

成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一

级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一

千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的

分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个

战略变量，才能把企业做好。可以想见，何其难也。而有

相当一部分企业家并不具备这种思维能力。有的朋友也许

会说，企业家不需要懂这么多。企业家的确不需要对每个

变量都亲力亲为，但他一定要懂，一定要深思考，否则无

法驾驭企业。

人大有一批老师跟华为有长期的合作关系。有时候我们聚

会聊天会谈到，下一个任正非在哪里？我们都认为，任正

非几乎绝无仅有，因为这样的企业家太稀缺了。不仅仅稀

缺，并且还需要有天时、地利、人和，才能成就一件事

业，这是一种偶然中的必然。很多老板即便已经跻身企业

家行列，他们的能力结构也有不同程度的差异。所以，他

们到处学习，以期进一步提高。但是，林林总总的新概念

层出不穷，颠覆的时代又有着无穷的新问题，有些企业家

朋友的思想体系不但没有更加澄明，反而越来越混乱，从

而把企业也搞乱了。所以，企业家一定要带着问题去学

习，学习科学、系统的管理方法，致力于真正地解决问

题。这个过程很艰苦，也很漫长。有些年岁较长、知识基

础薄弱的老板，已不大可能学得会，那就只能让位于接班

人了。

企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界

民营企业家的胸怀问题有三种表现：

1、分权不足，是民营企业转型成长的最大障碍。企业不能

建立起一种内部的信任机制，无法形成一个规范的管控机

制，自然没有办法分权。企业家大权不能旁落，又要把小

权掌控在手，久而久之，便形成了习惯。这些行为习惯不

仅体现在企业管理的方方面面，甚至在一些细枝末节上也

有着明显的表现。比如，某位老板请客户吃饭，客户坐在

哪里，喝什么酒，手下人都不敢决定，都要等老板亲自指

挥。有人曾经说，中国有一些大老板，腰间别满了钥匙，

公司主要的门只有他能打开。为这样的企业做顾问，我们

也感到为难。一方面要受他的职业经理人之托，负责“影响”

他的老板，期待老板适当地授权。另一方面，老板也给我

压力，说，下面的人不得力，难以授权，您要对他们多加

指导。大家看，企业内部，老板