绩效管理一教程教案.ppt

绩效管理;管理;绩效管理，是人的工作难做，而不是指标的问题难做。高层有意识，但是中层没有意识。 大脑、肚子、腿（首先中层是如何理解你的管理思想的。 管理不是科学，也不是艺术。 科学往往是放之四海而皆准。 越队演奏时指挥的作用，以及如何解决慢半拍的问题。不用说别人也知道去做，通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力。 外资企业，老板手机一关，半月都没有什么问题，企业照常运转。 科学，左脑思维，垂直思维：数学、逻辑、推理性 技术员、工程师、业务专家，习惯于对物的管理的。 右脑思维：条条大陆通罗马，善于做计划、善于预计、善于沟通 左脑思维是在一个地方打井，越深约好。 右脑思维是在多个地方打井，出水就行。;绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。 最终提高员工的???我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。 每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。;情景领导;管理是一种领导实践;企业文化也是可以测评的，上述的摩托罗拉的几个问题，就是对于企业文化“尊重员工”的很好的测评，也是对部门主管工作的考核和评估。 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的，整个体系的权力，至高无上。;日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题。 建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系;小结;绩效管理;目标设置;人力资源部经理;有了名称过程和结果接下来的就是考核 如何考核？ 从数量上找指标：简单加总起来的目标，积累的数量纸、有计量单位。 从质量上找指标：通常是以比值的同时表现，没有计量单位 先建立指标库、指标词典： 每一个职位都有一套绩效指标词典，人手一份，说明书对应的指标。 从流程当中进行分析： 数量指标：时间、数目的完整性 质量指标：一次通过率、预测的准确率、合格率、文档的完整率、、各部门的知晓率、员工满意度 一个岗位大概有42项指标，既可以考核过程，还可以考核结果。;关于主要职责;职位说明书;关于任职资格中能力;可转移能力;案例分解;各类人员层次划分;2、能力如何描述？ 建立公司能力模型。 ?1指标：出错率低于x%，完好率x% ?2指标：新建议数量 ?3指标：计划的有效性 ?4指标：计划的准确性 ?5指标：奖励和突破数量 过程的确认和结果的明确，可以在此基础上衍生关于研发人员的技术能力;分层的原则;小结问题;沟通能力分解;沟通力的分解;各个部门不能共享信息的问题;大家都说：你吃了吗？;讲的东西;为什么要进行绩效考评;公司规模与绩效考评程度;20-80人，需要进行简单的绩效考评： 见资料;80人以上，需要进行系统的绩效考评： 原因： 见资料。;如何进行简单的绩效考评;如何进行简单的绩效考评;如何进行简单的绩效考评;如何进行简单的绩效考评;如何进行简单的绩效考评;遇到的问题3;问题四：下级是否也要考核上级 逐级考核、加定期的满意度调查 像摩托罗拉那样的六个问题，有依据的分析;遇到的问题5：考评结果应该向员工当事人公开，才能维护考评的公平合理性。 必须加强考评沟通和当事人签字。 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则：最好的和最差的两个部分。;遇到的问题6：员工对考评不满的申诉 对任何一个员工的申诉，都必须认真对待。不论最终的结论如何，申诉程序要公开公正。 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解实情的前因后果，向上级提出解决办法，一般是召开当事人的述职评审会，有评审会确定考评结果。;遇到的问题7：催缴考评表困难 逐级上报，10日前交主管经理处，有主管经理收齐后，15日前交人力资源部。 在绩效考核制度中加以明确和约定，制度化。 ;绩效目标设置的原则;例子： SMARTC:单个指标检测 SMARTCB:指标体系、整体指标的检测 S:要有具体的事例，主要职责一定要少。 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标 抓大放小;人力资源规划工作 2004年2月18日，完成人力资源规划（招聘、培训、绩效、薪酬调整、员工关系规划），一次通过率80%，完成率85%。;通过表格进行2004年绩效规划;年度绩效计划表;季度绩效指标分解计划表;年度绩效评估表;员工发展计划表;绩效目标的分类;BSC;是不是只有这四大资源的平衡呢？ 不是，还可以根据企业具体情况增加其他的，但是最少不能低于这四项，这是最地下限。;四大平衡在企业内部;董事会给总经理