22-如何寻找改善机会(浪费识别法)讲诉.doc

如何寻找改善机会（浪费识别法） 　　寻找改善机会的方法，按照难易程度和企业自身的管理成熟程度而言，大致可分为以下四种： 　　1) 浪费(病征/病兆)识别法，在寻找改善机会的显性方法中，最有名的莫过于精益的〝七大浪费〞，这七个浪费就是丰田提炼出来的、有金矿可挖的七个表层现象(征兆)，找到浪费征兆就等于找到改善的机会。对管理基础建设相对薄弱的企业，从病征(=最表层的现象：浪费)切入是最恰当的方法。 　　2) 病灶(浪费的起因点)识别法，对管理基础建设自我感觉相对较好、或自认为丰田的七大浪费不适合自己的企业，可考虑由此处切入，这套方法是本人过去基于〝为提升咨询师现场快速诊断能力〞而整理出来的。 　　3) 问题暴露法(差距凸显法)：通过产品/流程/现场/作业的标准化(含5S)→建立管理目标、设定评价基准→进行日常监控、追踪评价→凸显差距(=主动暴露问题)。 　　4) 课题挑战法：选定具备战略意义的目标(可配合战略审计、制约分析、标杆比对等等方法产生)→提高目标→创造差距→识别制约→创造条件→打破制约→实现目标 浪费切入法 　　在进入如何定义、识别和甄选浪费的讨论之前，我们必须先解决几个逻辑上的问题： 　　1) 丰田为什么会提出这七个浪费?(有关此一问题，本人已在前面有关JIT(刚好及时)和自働化(智能型自动化)这两篇文章中作过说明，本文不再赘述。) 　　2) 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 　　3) 光靠排除浪费就能实现精益了吗? 　　4) 七大浪费概念适不适合向其它流程/职能领域的派生运用?如何进行概念的扩充或转换? 　　浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 　　这是许多企图导入精益的企业经常提出的疑问，大家总是认为基于行业、产品、制程等企业背景的差异，浪费现象的种类应该是不一样的，而且也应该不只这七个的;要回答这个问题，我们不妨再回顾一下，识别浪费的目的是： 　　1) 为了建立一个以浪费为病征的快速自我诊断的方法， 　　2) 进一步为持续改进找到一个起步点(改善的入口) 　　首先，就建立一个快速诊断方法的目的而言，以这七个浪费当成病征，已经足以证明〝系统生病了〞(=不够JIT、不够精实)，假如只是为了诊断，七个病征已经完全足够了。 　　其次，就找出改善的起步点(入口)的目的而言，担心仅仅以这七个浪费做为起点，可能无法找出所有的改善机会(担心有所遗漏)，也许就是因为这个担心，所以有人在无驮(浪费)之外又加了无理(不合理)和无稳(不稳定、不均衡)两类，并统称之为〝三无〞，这个担心乍看之下似乎是合理的，但是等我们在分析完浪费产生原因之后，大家就能理解并坚定地相信这七个浪费所产生的原因几乎已经足以完全覆盖整个运营系统的每个环节!无理、无稳也是浪费产生的原因中的两个种类。到时候，我们就能理解七个浪费也确实足够了，甚至连无理、无稳也可以不必加进来了。 浪费概念向运营流程的转换与派生应用 　　第三个认为这七个浪费不适用的理由是：这七个浪费都是从制造流程中发展出来的，似乎只适合用来解决制造流程中的问题、不适合用来解决运营流程中的问题，只解决制程问题不解决运营流程问题怎么可能实现整个运营系统的JIT和精益化呢? 　　这个疑问我们可以从两个不同角度来解释，首先，就〝浪费的根源大都来自运营系统〞来说，前段所述观点〝七个浪费产生的原因几乎覆盖整个运营系统〞，要排除这些浪费势必要解决这些来自运营系统的浪费根源，所以说，清除浪费本身，基本上就是在优化运营系统的可靠度; 　　其次，就〝运营系统本身也存在浪费问题必须解决〞这个角度来说，在运营流程上直接套用这七个来自制造系统的浪费确实显得有点格格不入，不过，幸运的是，只要在浪费的概念上稍作修正或调整就不成问题了(见下图)。 　　例如，我们可以把搬运作业的概念放大为〝包含信息、工作、物料的传递与交换作业〞，这样我们就可以把搬运浪费的概念很好的运用在信息流或工作流的流程中，去识别信息或工作的传递(搬运)的浪费，这样就能像运营流程、甚至整条供应链派生运用了。 　　再如：我们也可以把库存放大为〝缓冲资源〞的概念，它可以泛指所有〝为了缓解协同缺陷的存在、为了以防万一而额外准备的备用资源〞，例如：更多的备用资金，富余的产能、备用的人手、宽放的时间余量…等等，那么，我们就能运用这个〝缓冲资源〞的概念去观察整个供应链或运营系统的协同状态，并进一步找出系统中所存在的〝协同缺陷〞了。 　　插图：浪费概念向运营流程的转换与派生应用 　　 　　所以说，七大浪费概念不只用在生产制造、运营管理领域，甚至可以向供应链运营管理领域派生运用，其道理几乎是一模一样的。有关向供应链以及特殊行业的派生运用的话题，留待日后再进一步展开和说明。 光靠排除浪费就能实现精益了吗? 　　清除浪费就能够实现精益了吗?这就像有人问米盖朗基罗：您是如何创造出如