基于平衡计分卡的NY银行DZ支行绩效管理体系优化.doc

基于平衡计分卡的NY银行DZ支行绩效管理体系优化 第3章NY银行DZ支行绩效管理体系现状分析 3.1 NY银行DZ支行概述 3.1.1 NY银行DZ支行简介 自改革开放以来，NY银行DZ支行实施建制改革，采用新的经营管理方法 和体系，通过科技创新开展新的服务业务，针对市场调整经营业务模式，从而 使公司的营收能力获得较高的提升。同时，NY银行DZ支行开始引进现代商业 经营管理思想，融入新的发展理念，突破现有的经营现状，集中营销体系的突 破能力，根据发展中心确定相应的运营体系，从而完善了公司的管理能力，并 且围绕公司的长期稳定发展建立经营模式，按照公司的风险发生机制建立相应 的防控体系，增加了公司的科技实力，能够建立一支高素质和年轻化的人才队 伍，保持着稳定的发展能力，是公司的可持续发展中的重要支撑，为公司在山 东经济发展中做出重要的贡献。 当前，NY银行DZ支行发展形成了一定规模，在该地区已经建立了17个分 支，遍布所辖地区的各级行政单位，同时，NY银行的规模在当地的大型银行网 点中占有率超过64%，在NY银行DZ支行的所属单位中，通过科技技术建立支 撑平台，能够为网点经营提供相应的技术支持，在所有的网点共建设了自主ATM 共计70余台，还通过互联网和电子通讯技术实现了服务资源整合，建立了完善 的网络服务系统，能够保证客户获得稳定和有效的服务支持。在发展过程中， NY银行DZ支行建立了“大行德广伴您成长”的经营思路，通过该理念发展 相应的经营模式，实现可持续化发展，为实现支行的科学化发展建立了现代化 的网络金融服务平台，能够促进NY银行DZ支行实现全能和优质的进步。 3.1.2 NY银行DZ支行组织结构 3.2 NY银行DZ支行绩效管理现状描述 3.2.1 NY银行DZ支行绩效管理机制的演变 在我国改革开放以来，山东省内诸多地区都实施了经济改革，为实现经营 管理优化体制，进行细化了银行内部的管理机制。其中，NY银行DZ支行的改 革方式主要包括：内部审计、信息管理、财务控制、信贷管理以及部门管理等 内容，针对性的开展体质改革活动，能够以绩效考核和资源管理为基本依托， 提升公司的综合发展能力。同时，NY银行DZ支行针对绩效管理做出了大量调 整，将银行的经营效益与员工的收入绩效建立联系，结合员工的劳动能力设定 相应工资考核体系，能够为员工提供完善的工资发放体系，其中，将工资划分 为诸多部分，包括：基本工资、岗位工资、工龄工资、津补贴等多个部分，并 且设立了浮动的奖励工资，能够调动员工的工作积极性。 2002年后，NY银行DZ支行开始进行推广员工绩效考核制度，按照员工的 考核进行发放工资，制定详细的工资方法细则，在工资方法中严格执行绩效考 核制度。其中，在绩效考核实施初期主要从支行经营情况进行考核，在2003年 前期就开始从总体角度进行划分绩效考核标准，将总体目标逐渐的融入到各分 支，将市场的发展作为下级行的发展要求，从市场的占有率、经营情况以及市 场排行等考核。在2003年以后，绩效考核体系进一步进行了优化，在支行的考 核增加了同级别行内的绩效对比，在同一级别的银行绩效考核中采用统一的标 准，并且进行年总考评和季度考评并行的方式，对所辖地区的网点进行排名， 评估网点的业务能力。2005年，农行山东省分行在绩效考核中开始增加价值最 大化的标准，针对分行发展设定相应的级别，例如，在地区经济活跃的地区， 将该地区的银行归为同一类别，在进行考核中要有更高的要求，能够细化各项 考核权重，增加对营收价值的关注点；针对经济发展较为落后的地区，应该适 当减弱考核要求，能够设定低层次的考核标准。农行山东省分行经营中通过采 用目标管理的方法，并且将目标管理作为绩效考核的重要工具，该方法在省分 行实施后取得了较大的效果，并且在NY银行DZ支行进行推广，目标管理也成 为了当前该支行绩效管理的重要工具。 3.2.2 NY银行DZ支行考核范围及内容 实施细则主要包括考核员工末端绩效和单位综合绩效，能够在考评中根据 设定的目标绩效和岗位工资进行实施。 1、考核性岗位工资 在员工的岗位工资中，主要组成部分包括考核性和固定岗位工资，能够根 据该类别进行细化评估内容，具体比例如下表： 针对支行内部运行机制，划分的岗位包括： 银行柜台营销类：大堂经理、理财经理、产品经理、客户经理、前台经理、 网点主任以及其他营销类经理。 运营管理类：网点运营主管、中后台部门经理以及副经理。 专业类：前台部门业务处理工作人员和前台部门的业务管理人员；中后台 部门信贷审批、党工团干事、人力资源管理、监察保卫、综合文秘、法律事务、 内控合规管理、信贷审查、风险经理、运行维护、会计监督、业务管理以及财 务管理人员等。 技能类：中后台部门司机、后勤、现金整点人员、押运员、守库员、解款 员以及管库员