A40让下属100%执行[精].doc

课程目标 通过学习本课程，您将学会使用： ◆ ABC分析法模板 ◆ 强化行为的四种方式使用表 ◆ 好事受惩现象分析表 ◆ 消除负效应应用表 ◆ 企业与员工期望和支出对比表 ◆ 职责对话步骤模板 ◆ 述职报告模板 课前总自检 如果您是一名经理人，请回答下面的几个问题，如果能够正确地回答出问题或者给出判断，请在“是”选项上划“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。 序号 问题 选项 1 尤其关注解决高能力、低意愿员工的执行力问题 □是 □否 2 认为后果才是对行为的强化性因素 □是 □否 3 对下属的任何积极行为都保持关注，及时给以肯定，而不是视而不见 □是 □否 4 考核时不打人情分，不把最多的关注给那些总是强调自己工作上困难的人，而忽视对工作努力者的关注 □是 □否 5 认为下属只去做会受到奖赏的事，而不是自己希望他做的事，选择下属喜欢的强化因素进行强化 □是 □否 6 适当运用惩戒，对违反企业制度、原则的行为坚决惩戒，但并不滥用，以正强化为主导 □是 □否 7 明白管理其实也是一种交易，能够较好地从最大效益原则出发与员工进行交易 □是 □否 8 能够通过管理使员工按照期望支出劳动 □是 □否 9 能够通过入职培训、职业管理等方法让下属事先知道并接受企业对他的支出条件 □是 □否 10 自己管理的组织内各个岗位都有职位说明书，对各个岗位的职责做出基本的界定 □是 □否 11 让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，当下属没有按照期望支出劳动时能够及时指出 □是 □否 12 能够了解下属的需求，并对合理的需求加以满足，对不合理的需求予以消除 □是 □否 13 灵活使用绩效评估，而不是只使用传统的绩效考核来考评下属 □是 □否 14 对自己有正确的角色定位，没有把自己定位为技术员或业务员，明白自己在企业中的价值所在 □是 □否 15 敢于维护组织的原则，敢于追求组织的目标，不怕得罪别人 □是 □否 在上述15个问题中： 如果您选择“是”的数目11个，说明您在执行力管理上已经十分熟练，明确自己作为经理人的职责，熟练掌握了相关的管理方法。 如果您选择“是”的数目为8～11个，说明您对企业执行力问题的解决虽已经有一定的心得，但仍然有一些问题需要进一步解决。 如果您选择“是”的数目8个，则说明您需要赶快学习本课程的内容。 第一讲 行为不等式——ABC分析法 一、执行漏斗——在上司和下属之间 1.上司对下属的期望 在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ( 达成工作目标 ( 自动自发 ( 没有任何借口 ( 超越领导期望 ( 追求效率 ( 责任 2.员工的想法 员工则常常存在以下想法： ( 不清楚该做什么 ( 让做的都做了 ( 不清楚做到什么程度 ( 以为已经做好了 ( 已经尽力了，确实有困难 ( 凭什么让我做这么多 ( 上司有问题 3.执行漏斗 上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗： ( 不知道或误解 ( 力不从心 ( 有能力无动作 ( 员工认为自己正在按上司的指令做事 ( 做了没好处 ( 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。 4.员工的状态分析 员工通常有以下四种状态： ( 高能力高意愿 ( 低能力高意愿 ( 高能力低意愿 ( 低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。 二、ABC分析法 1.定义 ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。 ( A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 ( B：行为， 指当事人的行为表现。 ( C：后果， 事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。 2.思路 传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。 【案例1】 日常生活中的范例 日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。 开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是