生产运作管理运作计划分析报告.ppt

华中科大管理学院 陈荣秋马士华 第7章 生产计划 Aggregate Planning 7.1 概述 7.2 能力计划 7.3 处理非均匀需求的策略 7.4 生产大纲的制定 7.5 产品出产计划的编制 7.6 收入管理 7.1 概述 7.1.1 生产计划的层次 7.1.2 滚动式计划方法 7.1.1 生产计划的层次 7.1.2 滚动式计划方法 7.1.2 滚动式计划方法（续） 滚动式计划方法的优点： 计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性 7.2 能力计划 7.2.1 生产运作能力 7.2.2 生产能力计划 7.2.3 服务能力计划 7.2.1 生产运作能力 生产运作能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念 设计能力、查定能力和计划能力 7.2.1 生产运作能力（续） 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 7.2.1 生产运作能力（续） 代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台） 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55 7.2.1 生产运作能力（续） 生产能力与任务(负荷)的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力 7.2.2 生产能力计划 编制生产能力计划需要预测产量，编制产品出产预计划，按照工时定额和台时定额，计算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负荷超过了设备的能力，就需要调整预计划，使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力 7.2.3 服务能力计划 由于服务不能储存，服务能力计划对时间和空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过 创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期 7.3 处理非均匀需求的策略 7.3.1 改变需求的办法 通过改变价格转移需求 推迟交货 7.3.2 调整能力的办法 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用临时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策 利用库存调节 改变库存水平，维持生产速率不变 7.4 生产大纲的制定 7.4.1 生产大纲的制定过程 7.4.2 制定生产大纲的方法 7.4.3 服务业综合计划的特点 7.4.1 生产大纲的制定过程 （1）确定每段时间的需求 （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时工作时间和转包 （3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策 （4）确定正常工作、加班、转包等的费用 （5）提出备选计划，并计算费用 （6）选择满意的计划方案 7.4.2 制定生产大纲的方法 反复试验法 仅改变库存水平的策略 混合策略 7.4.3 服务业的综合计划的特点 可以采取类似制造业的方法，但： 纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到利用便会浪费掉 服务需求变化更大，难以预测 服务能力难以预计，服务标准难以制定 劳动力的柔性较大 顾客自我服务可以解决能力问题，但不是永远可行 7.5 产品出产计划的编制 7.5.1 从生产大纲到产品出产计划 7.5.2 备货型生产企业产品出产计划的制定 7.5.3 订货型生产企业年度生产计划的制定 7.5.1 从生产大纲到产品出产计划 7.5.1 从生产大纲到产品出产计划（续） 综合计划用假定产品表示，由假定产品转换成具体产品，得出产品交付计划 产品交付计划减去相应的成品库存，扣除当期顾客提走的数量，得出产品出产预计划 经过负荷能力平衡，得出产品出产计划 7.5.2 备货型生产企业产品出产计