企业薪酬水平与市场薪酬调查.pptx

第六章 企业薪酬水平与 市场薪酬调查开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1） 自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2） 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3） 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平：一个企业中各岗位、各部门及整个企业的平均薪酬水平。决定了企业外部竞争性，吸引、留住人才的重要砝码。薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。企业薪酬水平选择两个目标：控制劳动成本和吸纳维系员工目标1：控制劳动成本薪酬水平决策会对企业的总成本产生重大影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本也就越高劳动力成本 = 雇员人数 × 平均工资（基本工资、工 资增长、福利、津贴和补贴等）目标2：吸纳和维系企业所需要的员工企业薪酬水平决策：在两个目标之间寻求平衡点例: 福特公司 宝洁公司 企业薪酬水平选择雇主支付给员工薪酬高于劳动力市场平均工资，在获取员工方面有竞争力但是雇主还必须追随本行业的工资水平，才能保证人工成本的不高于市场平均水平，否则在产品市场上处于不利地位两个限制会对雇主产生不同的影响：支付低薪酬的雇主不得不雇佣效率最低的工人；或者多忍受更频繁的人员流动支付高薪酬的雇主，在人员获取方面具有优势，但是也必须还必须尽量缩小产品成本与劳动力报酬之间的差距，因为这是利润能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力减少企业在员工甄选方面指出的费用有助于改进员工的工作绩效减少因薪酬问题引起的劳动纠纷成本压力大，必须保证高投入高回报，通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率较低、产品市场上的竞争者少的企业采取这种政策。优点局限市场薪酬策略薪酬领先政策薪酬领先政策企业的风险较小能够吸引到足够数量的员工确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致难以吸引非常优秀的求职者甄选成本较高薪酬调整在很多情况出现时滞优点局限政策跟随型策略有助于提高员工的组织承诺度成本压力小优点局限政策削弱企业吸引和保留员工的能力员工流失率较高市场滞后策略薪酬水平策略的效果 薪酬政策薪酬政策目标 吸引力 保持力控制劳动成本降低对报酬的不满 提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确不同发展阶段的公司薪酬策略公司规模滞后型　跟随型　领先型　跟随型　滞后型　跟随型发展阶段创立低高低高增长有竞争力高低平稳期高低高成熟期有竞争力有竞争力有竞争力衰退期高无高复活期有竞争性高低工资奖金股利竞争性薪酬政策选择