第四组 第三次活动.ppt

第三次作业;分析案例：对叛逆者的激励;案例：对叛逆者的激励问题：如果你是经理如何处理这件事情？;到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。 此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了‘人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。 事件总结： 既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。 所以奖励与处罚要并用，恩威要并施，作为管理者对于下属，要有耐心也要讲方法。;分析案例：无效的激励不如不激励;“红包事件”---公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制），这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”“在编职工”和“特聘员工”。其中“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员，在编职工是与公司正式签订过劳合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后招聘的，特聘员工则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，工人和在编职工的奖金是造表公开发放的，而特聘员工是以红包形式开放的，并且，特聘员工所得是在编职工的2到3倍。但这件事的实践效果却是大大挫伤了员工，特别是特聘员工的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当做自己人，而更多的人则误认为在编职工肯定也得到了红包，作为公司的自己人，所得数额一定比特聘员工更多，辛苦付出没有得到公司的认可，公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而买来了“离心力”。 用人问题-----公司高层领导的爱才是出了名的，公司在招才方面舍得花钱，但在如何用材上却不尽人意。公司的职能机构很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还接管供应财务统计文秘等均压缩在综合科。市场则由副总经理主管。因此，职能科室成员往往是一位多职，如会计师同时还可能是文秘，又要做接待等，这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种一位多职又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。由于职责和分工不明确，最终也就无从考核。于是多数人为减轻工作强度，纷纷降低工作效率。以免显得过于空闲而被额外加码。 评比矛盾----公司定期对员工进行考评。整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作如何，分别分出A、B、C三等，并将考评结果和待遇挂钩，这使得员工之间产生不少矛盾。 问题：该公司存在哪些问题？如果你是公司领导如何处理？;案例：无效的激励不如不激励问题：该公司存在哪些问题？如果你是公司领导如何处理？;解决问题 第一，建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。 第二，关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样即可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。 第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业??它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织目标相统一的目的。 第四，建立沟通与反馈机制。从个体的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求，当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的