员工自愿离职问题分析和对策.doc

员工自愿离职因素分析及对策 摘 要 内容摘要：员工离职问题在企业中受到越来越多的重视,特别是在当今市场竞争激烈的环境下,核心主力员工的离职会对企业造成较大损失薪酬福利晋升与培训,低公司效益与前景, 没有完善员工反馈机制而影响离职意向的影响离职意向的因素自愿离职在晋升与培训离职意向工作满意度一 员工自愿离职给企业造成的损失 5 1.1取得成本方面的损失 5 1.2开发成本方面的损失 5 1.3空位成本方面的损失 5 1.4生产率费用的损失 6 1.5离职者对留下者造成的影响 6 二 导致员工自愿离职的问题及分析 6 2.1低工作激励与低成就感 7 2.2企业文化和员工价值取向不一致 7 2.3薪酬福利不公平合理 7 2.4晋升与培训不公平 7 2.5低公司效益与前景受限制 8 2.6没有完善员工反馈机制 8 三 解决员工自愿离职的对策分析 9 3.1为员工提供公平合理的薪酬福利 9 3.2了解员工真正的内在的需求 9 3.3给员工以公平的晋升和发展机会 9 3.4建立完善的职业生涯发展体系 9 3.5改善员工的工作和生活条件 10 3.6提高员工在工作中的参与度和成就感 10 3.7通过建立员工反馈机制 ………………………………………10 现今在社会大市场的背景下，劳动力市场化使员工自由流动成为可能，加快了组织成员的新陈代谢，提高了人力资源配置效率。然而频繁的员工离职核心主力员工的离职会对企业造成较大损失企业带来许多负面影响，造成社会资本的浪费。因此，探讨员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失问题。工作激励与成就感薪酬福利晋升与培训公司效益与前景关于人性理论研究的Y理论认为人是愿意承担工作，并愿意迎接工作的挑战。每经过一次挑战，人们就会获得一次提高，获得一次成就感的满足。因此，领导者在分配工作时，要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，这样能够激发职工奋发向上的精神。但怎样才能使工作的分配具有挑战性呢？我们认为应使工作对能力的要求略高于职工的实际能力，或者说使职工的实际能力略低于工作的要求。职工的工作能力只能是略低于工作的要求，而不能是远低于或高于工作的要求，其原因是：如果职工的工作能力远低于工作的要求，一方面，会造成工作任务的无法完成，给组织带来损失；另一方面职工由于工作能力差，不论其怎样努力都无法完成工作任务，他就会对自己失去信心，就会灰心丧气，不愿做新的尝试，甚至会一蹶不振。如果职工的工作能力高于工作的要求，虽然工作任务能保证完成，但职工会感到自己的潜能没有得到发挥，随着时间的推移，他可能对工作越来越不感兴趣，对组织越来越不满意，最终也会影响工作质量和工作积极性。 企业的领导者让职工在不同程度上参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。我国是社会主义国家，职工是国家的主人，领导者要把职工摆在主人的地位上，尊重他们，信任他们，让职工在不同层次和不同深度上参与决策，虚心采纳他们的正确意见和建议。参与管理，能够进一步满足职工的尊重和自我实现的需要，形成职工对企业的归属感和认同感，焕发出强烈的工作积极性。 组织公平性与离职 Adams在上世纪60年代提出了比较系统的公平理论。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为：（O/I）A=（O/I）B，其中A、B表示两个参考人，I表示“投入”（贡献、投资、努力），O表示“结果”（利益、报酬）。当式子为“＝”时才是公平，任何一方大都会使员工认为不公平并采取相应措施，并最终产生离职倾向。许多员工对薪资和待遇满意，看不到未来可能出现的发展机会尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的选择离开企业。企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识技能并改变他们的工作态度，改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，实现企业整体绩效提升的一计划性和连续性的活动企业能够综合企业绩效引导企业形成共同价值观增强企业凝聚力，构建和谐企业，员工企业的效益，利于持续发展。人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。搞关系是指人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走后门，弄特权，而这种工具性关系根本无法带来信发展道路不畅，于是便产生离职意向来保证自己能获得水平方向的职业发展。 一个组织里关系管理如果做得不好，可能会出现“团体冲突”的问题，这是极其可怕的景象，因为此时所有的小团体都不再为整个大团体、大组织效力，所有的精力都放在争斗上面，最终的结果常常是公司的解体。要判断内是否存在团体冲突的可能性，首先看是不是分成几个小团体。情感网络如果形成几个小团体，它们之间沟通很少甚至不沟通，就存在团体冲突的危险。　　因此，在组织内部，一定要严格杜绝派系，关系要