我国公立医院-改革的探索模式.doc

我国公立医院改革的探索模式 ? 2010年2月23日 股份制的宿迁模式 2003年江苏宿迁开始了公立医院改革。改革的对象是政府包办、主管的宿迁市人民医院。当时以国有上市公司南京金陵药业集团出资人民币7000万元，南京市鼓楼医院出人力资本，与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。医院院长由三方成立的董事会委派。这样，宿迁人民医院从政府的包办、主管模式转变成为了独立法人的股份制模式。 宿迁这种被称为大医院托管小医院的模式，又称委托经营模式。其本质只是托管，并不涉及到隶属关系的改革。大医院只要派出相应的管理班子，小医院需要向大医院支付相应的报酬就行。 在很长一段时间，我国公立医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院的管理和发展。如果将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，就会形成一个责权分明，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。宿迁这种以大医院托管中小医院的方式，被称之为以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。与此同时，大医院对于各区级、县级医院的托管，可以很好地实现资源的互相利用，也不会改变区县级医院的公益性。 宿迁模式也引起了一些专家的质疑。其中一种观点认为：宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造，把卫生部门变成了纯粹的监管者，而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。不过，另外一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造，只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产，不能说是国有资产流失。 管办分开的苏州模式 从2005年1月1日开始，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理(如人事任免权)，行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5％～1 0％一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。 苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。 “契约式管理的海淀模式 20O5年7月1 8日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离” 的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制” 改革的重任。这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。 公共委与其他政府职能部门是平行关系，没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。 “海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。 医院发展中心管理的申康模式 2005年，上海市政府开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责是“办” 医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。 申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。 申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。? 改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。 这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化