第2章项目管理的过程.ppt
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引 言;第一节 项目过程和过程块;;第二节 过程的相互影响;;;;;;;;;;;;;;;;;;;第三节 按顾客需求制定项目过程 ;;第四节 项目管理过程详解
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项目管理过程
过程域名简称英文所属等级项目策划PPProjectPlanning2项目监督与控制PMCProjectMonitoringandControl2供应商协议管理SAMSupplierAgreementManagement2需求管理REQMRequirementsManagement2集成项目管理IPMIntegratedProjectManagement3风险管理RSKMRiskManagement3量化项目管理QPMQuantitativeProjectManagement4
过程域关系（3级）产品组件需求，技术问题PP构建什么做什么SAMPMC监控什么重新计划计划状态，问题，进
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项目管理过程.ppt
3.2项目计划三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBS－WorkBreakdownStructure)工作分解原则：项目活动按实施过程、产品开发周期分解等。工作分解到能以可靠的工作量估计为止。如有具体的负责人、成本便于核算层次包括总项目、子项目或活动、工作包工作包要求：可确定、可交付独立单元；具体负责人；时间最短周期；能确定资源和预算需求项目计划的工具和方法工作分解结构（WBS－WorkBreakdownStructure)工作分解的基本思路：123654工作分解结构的编码：层次、代号工作分解结构的形式：项目结构分析表工作结构分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据
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项目管理的过程.ppt
引言01项目管理是一种综合性的工作，在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的、可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡。02第一节项目过程和过程块项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。项目由一个一个的过程组成，一个过程是“为实现某一个结果的一系列行动”。项目的过程大致可以分为两类：01启动过程：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。规划过程：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。
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项目管理过程把控.pptx
项目管理过程把控演讲人：日期：
未找到bdjson目录CATALOGUE01项目管理过程概述02启动过程把控03规划过程把控04执行过程把控05监控过程把控06收尾过程把控
01项目管理过程概述
定义项目管理过程是指在项目生命周期内，通过一系列有序的、相互关联的活动，以实现项目目标的过程。重要性在房地产企业面临国家宏观调控和金融信贷政策紧缩的背景下，有效的项目管理过程对于确保项目成功至关重要。定义与重要性
项目启动明确项目目标、范围、预算和资源，制定项目计划，为项目后续阶段奠定基础。项目执行按照项目计划，组织和管理项目资源，确保项目按时、按质、按量完成。项目监控对项目进度、成本、质量和风险进
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项目管理的5个过程.ppt
工程管理学;三、工程管理过程;工程启动过程;工程规划过程;工程实施过程;工程控制过程;工程收尾过程;工程启动;工程需求;工程选择的方法;工程章程的制定;工程章程的制定;Specific：具体
Measurable：可测量
Achievable：可实现
Relevant：相关性
Traceable：可追踪;工程目标的层次性;规那么的制定和明确;工程部责任分配矩阵图;工程章程的制定;工程规划;工程方案是工程规划一系列子过程的结果
工程规划是构思前景、预测未来、确定预到达目的和取得成果
规划是反复屡次修改补充完善方案的过程;工程规划的子过程;工程方案书
工程使命和章程
拟采取的工程管理方法
工程范围
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工程管理-过程管理; 启动过程组包含获得授权，定义一个新工程或现有工程的一个新阶段，正式开始该工程或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响工程总体结果的内外部干系人，选定工程经理〔如果尚未安排〕。这些信息应反映在工程章程和干系人登记册中。一旦工程章程获得批准，工程也就得到了正式授权。;【工程整合管理】
工程章程
工程章程是正式批准工程成立的文件，并记录能反映干系人期望的初步要求过程
一旦工程章程获得批准，也就得到了正式授权并指定工程经理
一般包含：工程说明、目前情况及组织形式、可借鉴资源、可预知的风险、资源配备情况等
一句话：诞生工程，并为工程
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项目管理过程组IPO.docx
项 目 整 体 管 理1、制定项目章程输入工具和技术输出1、合同2、项目工作说明书3、企业环境因素4、组织过程资产1、项目选择方法2、项目管理方法3、项目管理信息系统4、专家判断1、项目章程2、制定初步项目范围说明书输入工具和技术输出1、项目章程2、项目工作说明书3、企业环境因素4、组织过程资产1、项目管理方法2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目初步范围说明书3、制定项目管理计划输入工具和技术输出1、初步项目范围说明书2、项目管理各个过程3、企业环境因素4、组织过程资产1、项目管理方法2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目管理计划4、指导与管理项目执行输入工具和技术输出1、项目管理计划2
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《项目管理的过程》课件.ppt
项目管理的过程;什么是项目管理;项目管理的定义;项目管理的特点;项目管理的目标;项目管理的价值;项目管理的标准流程;项目启动;制定项目章程;确定项目利益相关方;项目规划;收集需求;定义范围;创建项目进度计划;估算资源和成本;制定项目质量计划;制定组织结构;制定沟通计划;项目执行;执行项目工作;管理项目团队;确保项目质量;管理项目沟通;项目监控;监控与控制项目工作;监控项目进度;监控项目质量;监控项目风险;监控项目沟通和利益相关方;项目收尾;完成所有交付成果;移交产品;记录经验教训
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项目管理中的五大过程组.pdf
项目管理的五大过程组
项目管理是将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。
项目管理是通过合理运用与整合 47 个项目管理过程来实现的。根据其逻辑关系，可以将这
47 个过程归类为 5 大过程组。
1、启动
2 、规划
3、执行
4 、监控
5、收尾
一、启动过程组
1、制定项目章程
2 、识别干系人
二、规划过程组
1、制定项目管理计划
2 、收集需求
3、定义范围
4 、创建工作分解结构（ WBS ）
5、定义活动
6、排列活动顺
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软件项目管理过程.doc
软件过程标准
软件项目管理过程
V1.0
修订记录
版本号 日 期 作者 授权人 授权日期 描述 0.9 2002/07/02 SDS SDS 2002/07/02 第一次编制 0.9.5 2002/07/18 陈纪山 苏光 2002/07/18 本地化 0.9.6 2002/08/02 陈纪山 苏光 2002/08/01 重新排版，根据评审意见修改 1.0 2002/08/12 苏光 彭柏林 2002/08/12 批准通过
目录
1 目的和范围 1
1.1 项目策划涉及到 1
1.2 项目执
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全过程项目管理.docx
全过程项目管理
目录
项目管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
1.1项目管理的定义与目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
1.2项目管理的主要内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
1.3项目管理的特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
1.4项目管理的价值．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
全过程项目管理框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
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项目管理五大过程组.pptx
REPORT;目录;;识别项目的假设条件和制约因素;识别项目的主要干系人;;;;制定项目管理计划;;根据项目的实际情况，制定项目的进度计划，包括项目的开始时间、结束时间以及各阶段的时间节点。;预测项目所需的成本，包括人力、物资、设备等各方面的费用。;;;按照项目计划执行项目，确保项目目标的达成
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单个项目管理过程;Slide 2;Slide 3;Slide 4;Slide 5;Slide 6;Slide 7;Slide 8;Slide 9;Slide 10;Slide 11;Slide 12;Slide 13;Slide 14;Slide 15;Slide 16;Slide 17;Slide 18;Slide 19;Slide 20;Slide 21;Slide 22;Slide 23;Slide 24;Slide 25;Slide 26;Slide 27;Slide 28;Slide 29;Slide 30;Slide 31;Slide 32;Slide 33;Slide 34;Sl
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项目管理过程中的痛点.pptx
项目管理过程中的痛点
contents目录项目启动阶段的问题项目规划阶段的挑战项目执行过程中的困难项目监控与调整阶段的痛点项目收尾阶段的困扰
项目启动阶段的问题01
需求不明确或频繁变更初始需求模糊项目开始时，客户或干系人未能提供清晰、具体的需求，导致项目团队难以准确理解和把握项目范围。需求变更频繁在项目执行过程中，客户或干系人不断提出新的需求或变更原有需求，给项目团队带来额外的工作量和时间成本。需求变更管理不规范缺乏有效的需求变更管理流程，导致变更请求无法得到及时、合理的评估和处理，进而影响项目进度和质量。
项目目标缺乏具体性、可衡量性和可达成性，使得项目团队难以明确工作方向和重点。目标定义
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全过程项目管理.pdf
全过程项目管理
在项目管理过程中，项目负责人需要明白因地制宜、因势
利导的重要性，没有绝对的对与错，只有最合适的方法。完美
主义倾向会耽误工作进度，导致迷茫。因此，项目前期阶段是
最关键的阶段，需要尽可能多地了解项目情况，包括项目的性
质、提出方、目的等。这样可以减少后期的风险。同时，需要
了解项目涉及的各方人员，如投资方、建设方、运营管理方、
技术监督方等，了解他们对项目的看法和期望，以便在项目出
现问题时，能够得到支持，避免出现敌对态度。在整体项目计
划前，需要计算手上的资源，包括时间和人员，考虑项目完成
的时间范围和未来项目小组的角色，是否需要招聘人员等。
首先，项目需要准备一些大件关键