中日美企业文化差异的比较.doc

中、日、美企业文化差异的比较 [摘要] 可以说，中国，日本和美国三个国家的企业文化囊括了世界上大多数国家的企业文化类型。日本企业文化往往是强调共性，体制约束，集体利益；而美国企业文化则更注重个性，能力发挥，经济利益；相较于这两个国家，中国企业文化可以说是发展迅猛但尚未定型。这三个国家分别代表了世界上三种不同的企业文化类型：集体至上型.个体至上型和尚未成型的类型。而这三种国家的企业文化也取决于三个方面的因素，即自然条件因素，历史因素和民族文化因素。这些不同种类的企业文化导致了三个国家在经济领域内发展的不同走向和企业的不同的制度。 关键词：共性 个性 尚未定性 中国，美国和日本，作为世界上三个比较典型的国家，具有不同历史文化背景和自然资源储备。这些方面的差异性也导致了三个国家在企业文化的主导方向上的巨大差别。美国的强调个体存在感，强调个性的张扬，遵从自由主义为逃避高压政策，害怕集权，都拥有强烈独立意识和个人主义，自由主义。而且美国人冒险精神对财富疯狂追求对成功有独特见解、雇佣制度 美国短期雇佣制每个企业都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业2、决策制度 美国大量的决策是凭借首席执行官CEO的能力和经验而这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解需要做大量的解释工作，一级一级地传达下去也相当耗时3、责任制 美国CEO和美国的总统很相似，一旦得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是的很多倍4、控制机制 美国高层对下属严格的规章制度来规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效引导和控制公司正常运作激励机制来制度约束刚性管理5、员工的考评与晋升制度 美国企业对员工的绩效要经常考核与评估，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。 6、员工的培养及职业发展道路 美国通常比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，公司7、对员工的关怀 美国人的个人主义作风和对人权的崇拜美国通常认为企业只是工作场所，以自己的劳动获取报酬，组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况员工生活属于隐私，企业干预可以看出： 美国企业在企业管理中更注重“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究，属于典型的理性主义“7S”理论，即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）。百事可乐?与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重３大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。1、基本的雇佣制度 日本终身雇佣制员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不的，员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地2、决策制度 日本集体决策先把决策下传到最底层，征求各个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行不需要耗费时间去解释，执行偏差率小 3、责任制 日本整个管理班子集体承担责任高层管理者一般是德高望重，没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，企业内部各级人员的薪酬差别不是很大 4、控制机制 日本最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神 5、员工的考评与晋升制度 日本新招员工要等到5――8年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升。而且考评的指标多样化不仅注重业务，考评人际关系，团队精神等 6、员工的培养及职业发展道路 日本企业一般不接受离职者新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出 “通才型”人才。日本遵循内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心