2019年零售店铺的业绩提升.ppt

采购计划-历史配货情况分析 讨论 采购计划-历史配货情况分析 如上表，可得出： 春装采购比重过大，完成较差，今年应该适当减少春装采购比重 夏装采购比重基本正常，今年可持续 秋装毛利最高，但采购比重不足，导致一定利润损失，今年可以加大比重 冬装完成较差，但冬装要到3月才基本结束销售，销售金额占比很高，可保持该比重 订货时需要考虑的主要因素： 订单管理 上下装比例 基本款，流行款比例 基本色，亮色比例 货品的搭配性 交货周期 货品周转率 产品完成情况分析 -畅销品—— 及时调拨和翻单 -滞销品—— 制定适合的折扣计划 -大类占比—— 为下次订货做准备 大类占比分析 讨论 大类占比分析 流转率3.7和22.0 说明了什么问题？ 3.7货品严重不足 22.0是流转过慢 如果这些货品当时当季的，翻单的情况看款式的 如果1类是当季，上货不久的，需要马上补货；如果是将要过季的，或者上货周期比较长的产品，那就要谨慎补货 大类合计要拆分为具体的款式，要知道哪些款式需要补货 大类14如果为外套，过季产品，流转那么慢就需要进行促销或者打折 如果是刚刚开卖的款式，后期还有货品抵达的话，则看后期的实际销售情况来决定 如果库存量大，流转慢，又是当季的，则需要大力推广。 店铺形象的管理 形象管理 陈列的目的 形象管理 陈列的重点 形象管理 陈列的综合管理 陈列目的 利于商品的展示 利于商品的销售 刺激顾客的购买欲望 提供给顾客商品的最新信息 提升自我品牌形象 提升店铺营业额 陈列的重点 装修新颖 灯光明亮 形象统一 购物欲望 人员的培训与发展 重要又紧急的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急也不重要的事 I 重要又紧急的事需要第一时间去处：理 II 重要但不紧急的事：包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等 III 不紧急也不重要的事 IV 紧急但不重要的事 人员的培训与发展 建立培训体系 开发培训课程 课程实施 跟踪与反馈 人员的培训与发展 店铺职位架构阶梯式课程体系 人员晋升体系 人员淘汰体系 人员轮换体系流程 接班人计划 管理人员的储备 人员晋升体系 拟定职位的详细职位要求 包括工作职责、所需能力、工作经验 发掘更多人选 以加强竞争，使选择更公平 考评或测评 针对性地进行测评 试用与试用后考评（测评） 通过考评之后进入试用，给予被考评者限定时间 人员晋升体系评估与改进 人员淘汰体系 找出不合格的管理人员 以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划 收集个案资料，并进行分析 妥善讨论、决定，并谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用 决定处理策略 解雇、降级、留职察看、职位轮换 管理人员淘汰体系评估与改进 应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，严格检查各人员执行情况，对不尽 责任的管理人员进行处理 人员轮换体系流程 分析各部门作绩效表现与确定职位要求 岗位任职条件包括能力、经历等 圈定轮换初选人名单 根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工 作经历，做出合适性分析 初选人测评，确定最后的轮换人选 能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析 人员轮换策略 将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的 提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司干部整体素质 人员轮换体系评估 定期对工作轮换执行情况作分析 接班人计划 关键职位选择 对公司经营和发展的重要性（战略价值） 市场需求量与市场供应量（稀缺性） 失去现职位上干部的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普 通职位 明确职位要求 接班人的来源 重点人才培养计划体系所提供的人才 绩效考评结果 外部招聘 中高层经理人员的推荐 对初选的接班人的评估 定期或不定期地进行选拔性评估，相对一致的评价标 准和参照背景下对候选人的潜能/价值观进行评估 接班人计划体系评估 接班人计划 店铺销售的管理 销售管理 生意的管理 销售管理 目标的管理 生意的管理 营业额预测、销售目标设定 和店员一起做销售，鼓励士气 随时与店员分享业绩成果，令店员有积极性 整理顾客档案（检查顾客登记的纪念日，并电话祝福，或打电话预约服务） 随时跟进服务质量 做报表（进销存报表和明细账）对销售好的款式和货品可以及时补货。 每月、周的销售计划，业绩整理及货品排名 对畅销品的补货及对滞销品的处理 及时将市场产品信息反馈给公司有关人员，对市场需求采取应变措施，并提供新思路及创意以适合市场需求 目标的管理 销售目标的设定 公司全年销售目标= 公司去年销售总额 + 今年销售增长需求 时间段 因应店铺情况合理分配时间段目标 店员个人目标 因应店员的经验、能力合理分配 未达到目标 应及时找原因