房地产销售管理工作的易犯的6大错(一).doc

房地产销售管理工作的易犯的6大错(一)　　随着房地产市场的健康发展和从业人员的总体素质的提高，房地产行业的销售人员也会正确考虑自身发展与企业发展的同步性，许多大规模房地产企业也意识到应加强房地产销售管理工作，正确引导销售人员的工作，塑造公司的品牌和信誉。另外，专业的房地产经纪公司的帮助会让房地产开企业在销售方面省去很多人力、物力。一个健康、成熟的地产销售行业正呈现在业界。 　　房地产业的兴旺带动了相关行业就业机会的极大繁荣，建材、建筑设计、施工、物业管理、市场营销、律师.........，都在这空前的大市场中极度活跃，同时也造成各行业优秀人才的短缺，其中房地产销售作为一门新兴行业尤为引人注目，问题也尤其多。 　　现在销售部门普遍存在的通病是：乱承诺、随意离职、不得不付出的高佣金、专业知识不强等；但很少有发展商真正思考过自己房地产销售管理中的错误的方法和意识；下面阐述几个房地产销售管理工作的误区。 　　房地产销售管理误区一： 在销售工作中实行高压政策 　　很多从事销售的管理人员都认为销售工作必须有一定的任务和指标，但用到极处便出现负作用，曾有某些企业采取“末位淘汰制”式的管理体制，造成销售人员内部激烈竞争的同时，出现了销售人员的相互攻击和排挤。销售队伍没有公司发展所需要的团队精神，相反在不少房地产项目的销售部都发生过打架斗殴、相互投诉的事件。销售人员之间正常的相互信任和帮助在公司管理体制下变成自掘坟墓。这样工作着的团队中，每一个成员心理都有非常大的负担，很难团结一致共同努力。 　　在这一点上，西三环附近某项目做的比较成功，其用人原则是：决不轻易开除任何一名销售人员，因为他们认为开除业务员意味着损失客户，与其后期开除不如进人时仔细考察入职人员的情况，该项目销售同样获得了巨大的成功。由此我们应该反思销售中的高压政策，尤其是超范围的绝对政策所激发的竞争矛盾造成的负面影响，对于想长期发展的房地产企业的危害，探讨更合理的管理方法。 　　房地产销售管理误区二：歧视销售人员，列为公司非正式员工 　　很多发展商并不把自己的销售部的销售人员视为自己公司的正式员工，借口本身公司是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，倒不如用临时的，但作为项目公司的工程、财务、行政等各部门的员工难道就不存在项目完成后的工作选择问题吗？如果项目公司能够让各部门都有强烈的归属感，那么让销售部同样有归属感对于销售工作的开展将更为有力。其实，销售人员中不乏认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员，他们期望有良好坚实的舞台，和企业一起共同发展。 　　某些发展商对销售人员实施公司消息封锁，认为很多消息是公司的秘密，不能让销售人员掌握。在工程出现难点，出现不可抗力的影响时，为了避免项目形象受损，不去正面讲清造成的原因及公司处理的意见和办法，致使销售人员向客户的盲目解释，错过与客户更好的沟通时机。造成大量的负面影响。 　　另外，房地产销售管理对销售人员存有“见利忘义”之偏见，对于积极努力为企业工作的优秀员工造成不可弥补的伤害。 　　房地产销售管理误区三：成立自己的销售队伍，但不培训建设自己的销售队伍 　　现在的北京房地产市场中，绝大部分发展商倾向于建立自己的销售队伍，不惜重金从其他公司“挖人”。但是他们并不考虑对自己销售队伍的建设，他们认为有钱赚，肯定就有人来，但未考虑其他公司有可能开价比自己更高。 　　在项目销售竞争激烈的今天，我们看到很多销售人员和销售经理们在整个市场漂浮流动，他们有的一年换二、三家公司。在楼盘开盘热销的阶段，销售人员趋之若骛，一担销售遇到困难，销售佣金减少，这些销售人员就立即开始寻找新的项目。所寻找项目一般都和目前所售项目客户群体相近，利用原有客户资源赚钱，虽然那些客户资源是属于公司的。面对这样的销售人员市场，发展商认真考虑自己的销售队伍建设问题成为当务之急。 　　在组建销售队伍的同时，作为发展商对自己员工的培训应该是全方位、长时间、系统深入的培训，包括市场变化、政策调整、金融知识、业务技巧、为人处世、人生目标等等，让他们随着公司的发展而成长，给他们必要的关心和帮助，那么这支销售队伍就会有非常强的战斗能力，真正会为自己企业的利益考虑。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。