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完善绩效管理的措施

每家企业对绩效管理工作都十分重视，都花了很大的精力和工夫，

但有时实际结果并不理想，特别是对知识员工和中高层管理人员，往

往很难取得预期的激励效果。下面和店铺一起来看完善绩效管理的措

施，希望有所帮助！

每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也

肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机

会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体

系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完

善。

1、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合

实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大

家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针

对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不

同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其

次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标

满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的

不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应

出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标

三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工

作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同

时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标

和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似

创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战

略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，

绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，

从而导致了严重脱节(我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存

在这个问题吧)。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类

关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重

任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基

础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方

法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，

更使绩效管理尽可能的“简约”化。

2、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通

套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致

目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现

公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、

易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，

选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当

的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力

支撑绩效考核工作。

3、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果

没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩

效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一

点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人

员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”

了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整

改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪

控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，

是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相

应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，

充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈

技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、

没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要