德信诚班组长认知培训班.ppt

课程内容 第一讲 班组长角色认知教育 第二讲 班组长应有的日常管理要求 第三讲 班组长的生产现场管理 班组长认知培训班 (一).班组长面临的挑战和机遇 100个工厂有100个样子 阻碍现场管理的因素： 1、不良率居高不下 2、机械、设备、工具的故障 3、物料不及时 4、安全事故频繁发生 5、人员配置不合理 (二).企业中的四种人 (三).班组长的地位和作用 什么是班组？ 组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位。 班组的特点： 组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。 什么叫班组长？ 在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。 是最基层的管理者。 (四).班组长的地位和作用 作用： 1、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果； 2、所用的指令，必须经过班组长传达到一线员工。 (五).班组长角色认知 从企业的角度：达成品质.成本和交期指标的最直接责任者。 从主管的角度：主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。 从员工的角度：直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。 从班组长自身的角度：与其他班组长是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。 (六).班组长的工作任务 在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？ 生产准备 员工训练 计划管理 作业人员安排 物料管理 现场管理 作业方法管理 生产设备管理 生产异常处理 … (七).班组长必备能力 管理者的能力要求： 技术能力：发现问题、解决问题的能力。 人际关系能力：领导、激励下属的能力。 概念能力：把握事物的本质的能力。 目前企业班组长的能力结构： (八).理想的班组长的素质要求 扎实的专业知识 丰富的现场工作经验 正确的角色认知 强烈的管理意识 卓越的沟通协调能力 良好的人际关系 正确的作业管理方法 熟练掌握有效的管理工具 讨 论： 1、班组长难当吗？为什么？ 2、怎样当好班组长？ （怎样的班组长才算是一个好的班组长？） 一、认识管理 管理就是管人，“与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。” 管理的职能：计划、组织、领导和控制。 基层管理人员管理职能（按重要程度排列）：领导、组织、控制、计划。 一、认识管理—执行 班组的主要任务是执行工作指令。 执行：理解指令，安排人员和确定流程， 监控进度。 二、顾客意识 顾客：你的产品和服务的接受者。 你的衣食父母。 顾客意识： 顾客价值—顾客给你带来的利益。 顾客需求—顾客到底需要什么？ 观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。 问题1：谁是你的顾客？ 问题2：你的顾客需要是什么？ 问题3：老板与员工的关系？ 三、成本意识 价值成本：用金钱计算的成本。 包括各项开支和费用。——效益 时间成本：用时间计算的成本。 ——效率 班组管理中与成本有关的因素： 物料的利用率； 工时利用率； 合格品率； 设备维护费用；… 四、问题意识 问题：理想和现实的差异就是问题。 差异的来源： 顾客要求与公司现有资源； 环境变化； 顾客要求的变化； 理想与现实状态； 计划与实际。 正确对待问题： 问题无处不在 问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题 四、问题意识 及时发现、解决问题。 发现问题—识别差异：现场管理人员能力的重 要判断指标。 不良习惯—熟视无睹，习以为常。 “向来就是这样”。 分析严重性 寻求解决问题的方法 五、改进意识 问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还是采取行动？ 听之任之：反正靠我也改变不了现状。 等待：还是等上头想办法吧。 行动：不改变现状,我就感到不舒服。 对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。 五、改进意识 班组改进的方向： 作业方法的改善； 员工士气的提升； 成本降低； 提高质量； 减少库存； 减少机器停机时间 。 六、团队意识 团队与群体的区别 群体 团队 目的性