绩效考核中的误区有多少.doc

绩效考核中的误区有多少？ 又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。 　　误区一：绩效考核就是为了扣工资　　考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发薪金，进而引起员工的不平心理。　　误区二：绩效考核是人力资源部的事　　企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。　　首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。　　其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协调配合绝非人力资源部一个部门所能完成　　误区三：重个人绩效轻组织绩效　　作为企业来讲，推行绩效考核至少分两个层面。一是组织即各部门的绩效，二是员工个人绩效。组织绩效以企业确定的工作目标进行考核为主，员工绩效则以岗位说明书中的职责与任务的完成情况为主。但实际中，很多企业在绩效考核时常常过于关注员工绩效而忽略了团队绩效和流程绩效。这样的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。因此企业在进行绩效考核指标设定时，首先需根据企业自上而下的战略目标分解设定团队目标，然后根据团队目标及各岗位的实际情况，将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力实现企业的战略目标。　　在绩效实施过程中，要强化团队意识，鼓励团队合作，以提升团队绩效，要鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善。员工并不是单一的个人，只需一味追求个人高绩效，他是“组织人”，需要把个人绩效与组织目标结合起来，为组织绩效而努力。　　误区四：把绩效考核与素质考核混为一谈　　有些企业把政府机关用来考评干部的“德能勤绩”模式搬到了企业的绩效考评中，将品德、能力、态度也列入了绩效考评标准表。其实，绩效考评所考评的就是绩效，即员工或团队的工作效果和工作行为。而对员工品德、能力、态度的考评则都属于素质考评的范畴，与绩效考评不是一回事。绩效考评主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评则主要与人员的提拔、任用挂钩。严格来说，德、能、勤等素质的考评都属于晋级考评，不属于绩效考评。原因很简单，晋级考评的目的是评价你是否适合上一级的某个岗位，而绩效考评的目的则是评价你是否适合现在的这个岗位。　　与绩效考评相比，素质考评的专业性和技术性更强，一般的考评者根本不具备这种技能，也不具备公平、公正的心态。如果硬要将素质考评加入到绩效考评中，那么绩效考评在实际操作中容易发生变质而简单化为人际关系考评。其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考评分数最高。这无疑会引导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视个人修为和人际关系而不讲实效、不敢创新。对企业来说，这样的绩效考评还不如不做。　　误区五：一张考核表考核多个岗位　　实践中，企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”。如果工作分析已为每