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传统企业互联网转型陷阱 　　浩浩荡荡的“互联网+”浪潮之下，一面是互联网企业的高歌猛进，一面是传统企业触网的慷慨悲歌，演绎了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。 　　传统企业一路踉跄地尝试做电子商务、做社会化营销，但似乎都没有太好的效果。于是，大家都患上了“互联网焦虑症”，并且在“不明觉厉”的恐慌中摸索前行。 　　互联网生态是个什么鬼？竞争对手又是谁？新增量市场在哪里？互联网基因的团队哪里寻？哪里去借资本的东风？搭个系统平台咋就这么难？ 　　当然，老板首先最关心的是：我的互联网转型到底为什么会失败？ 　　在互联网尤其是移动互联网大潮下，勇于变革的传统企业都在谋求转型，但转型成功的案例却极少，这是因为，它们不自觉地掉进了转型陷阱。 　　【背景案例】 　　一次糟糕的传统企业线上转型体验 　　小A是一个做虚拟社区的纯互联网公司高管，在全民“互联网+”的创业浪潮下，被一家传统企业老板高薪挖走，帮着搭建电子商务这块。入职以后，小A发现，新老板是做二、三线城市连锁超市出身的土豪，对自己线下成功的自信，同样落根在从来没有涉及的电子商务领域。老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别，只是把要做的事改成网上罢了。小A预感这事可能要坏了。 　　老板怎么想其实还算可以扛，因为大多时候他虽然很有兴趣，却没那个精力插手任何一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题，极度严重。 　　问题之一，报酬不平衡。老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿姨（老板关系户）都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下，小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。 　　问题之二，沟通问题。新组建的团队成员平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到渠道，林林总总。3个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最轻的那3个人。人家说“干的真不是啥玩意儿”。 　　平时，老板接到任何线上促销方案都不想看，只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来，觉得还挺合算，虽然人员成本高了点，但杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没那么麻烦。这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算，就啥都不批，小A团队要做啥事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛之下，如此反复，又走了2人。而此时线下与线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里闹了闹，虽然小A反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，月销售量大幅下降。这时，整个部门都深感无力了。 　　无奈之下，小A找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。但这时小A又犯了一个错误，老板同意不代表就万事OK了，他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这家企业并非扁平化的，再小也水深如潭。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力，而这块他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受到抵挡就是被吞没。 　　小A自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验，完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事，缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留，小A还是灰头土脸地辞职闪人了。 　　说互联网转型本身是陷阱，不是说技术性障碍，而是老板本身就是障碍。 　　互联网转型，本身就是个陷阱 　　文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员 　　郑州大学管理工程学院副教授 　　互联网改变了信息的传播方式，而商业是建立在信息传播基础上的。所以，互联网改变的其实是整个商业体系，但是多数人认为的互联网转型，其实就是做个电商。我们姑且认为这就是第一层面的转型吧。 　　所有转型都是个坑，只有从坑里爬起来才算成功。所以，转型就意味着先已经在坑里了。没有这个准备，就别指望转型。 　　我所见到的传统企业转型，比较成功的大致有两类：一类是快速全面转型，另一类是试探性转型。 　　先说第一类吧。有个传统得不能再传统的企业，老板多年苦闷发展速度太慢，直到听了一个互联网专家的讲课，激动得坐都坐不住，直到找了个大房间躺在地上才平静下来。 　　接下来，他听从专家的建议，在企业内部搞了个“创业训练营”，训练了几批员工。实行互联网创业奖励，把一辆SUV放在厂区门口，说这就是互联网创业第一名的奖励，然后还制