企业全程生涯管理与.ppt

企业管理的两种形态 公司牵着管理者的鼻子走 管理者被动应付，为解决问题而行动，管理者围着公司转。 管理者牵着公司的鼻子走 管理者主动管理，为发展而行动，公司跟着管理者走。 企业管理过程的划分 我们从管理学实践的经验出发，将一个企业的管理过程分为四个阶段。 四个阶段是：创新阶段、规范阶段、授权阶段、愿景阶段。 与这四个阶段相对应的管理危机是：领导危机、自主权危机、控制危机等。 企业全程生涯理论图示 管理危机研究的启示 管理中的危机是不可避免的； 管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时间到了； 改变是痛苦的，但是必须； 转变过程不是一朝一夕能够完成的； 一些管理学术语的词性发生了变化。 管理危机的处理规则 冷静、别慌。 思考[花足够的时间盘算怎样做好]； 考虑用以挽回局面的管理技巧； 制定行动计划； 考虑现行行动的控制手段。 企业生涯各阶段的转变步骤 对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查； 企业生涯各阶段的转变步骤 制定一个工作流程改善计划； 标准： □增加有效产能；但同时 □减少存货； □降低营运费用。 企业生涯各阶段的转变步骤 通过行动计划或方案来实施这个计划； □这个月做那几件事？ □这周有什么活动？ □今天我干什么？ 企业生涯各阶段的转变步骤 根据绩效严格考评实施的效果。 绩效制订的标准： □责任到人； □标准明确； □考核到位。 由创新启动企业的发展 企业负责人的一个新思维、新想法、好主意，并坚信由此提供的产品或将有很大的市场需求。 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干一番事业。 在创新时期企业成功的关键 界定客户偏好的能力； 开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或的能力； 建立一个有能力组织生产，提供产品或的组织机构的能力。 在创业期企业家的失误 缺乏一个正确承担义务的班子； 1、把未来公司的股份随便许诺； 2、雇用的管理人员的报酬是用股份取代的； 3、董事会全部是由内部人员组成； 4、动机歧异但混杂在同一条财务救生船上等。 在创业期企业家的失误 创业者所承担的义务丧失； 1、创业期流出的现金总是大于流入的现金，很容易产生机会导向，留给规章制度的空间很小，企业养成了很多坏习惯。 2、来自于外界的干涉。 在创业期企业家的失误 资金不足的陷阱； 1、短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上； 2、把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者； 3、创业股东是自然形成的。 在创业期企业家的失误 行动导向和缺乏计划和制度； 1、为生存而奋斗，遇事先干再说； 2、忙于行动，没有计划和思考的时间； 3、没有成功和失败的经验，制订计划和战略只能是纸上谈兵。 在创业期企业家的失误 过早的授权 1、在创业期，不存在权利与责任的授予； 2、由一个愿意演独幕剧的人来领导是非常需要的； 3、不可能有人代替创业者。 在创业期企业家的失误 机会优先； 1、一切都视作机会，是创业后期的最大失误； 2、企业步入病态的微型企业联合体； 3、救世主心态。 在创业期企业家的失误 被动的销售导向； 1、营销与销售的区别； 2、销售导向的企业是要榨干机会，而不是为机会做出规划； 3、销售导向带来的是低利润强竞争，最后是无利润。 在创业期企业家的失误 快速成长； 1、快速成长易产生自满情绪； 2、创业期的特点是根据危机进行管理，快速成长则是管理造成了危机； 3、组织跟不上成长的步伐。 在创业期企业家的失误 缺乏连续性和重点； 1、企业汇集了一批能力各异期望也不同的人，对问题的理解各异； 2、成功与自满、销售导向、权责不明等很难长时间关注一项事。 在创业期企业家的失误 因人设事的企业； 1、企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织 ； 2、企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的； 3、成就越大、自满程度越高，所出现的危机就越大。 在创业期企业家的失误 创业者遥控； 1、创业者想授权，但却不想对企业失去控制； 2、企业家的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被制度化，因此也就无法传给别人，以顶