第四章战略成本管理.ppt

* 第四章 战略成本管理 FangTJ FZU * 第四章 战略成本管理 FangTJ FZU * 第四章 战略成本管理 FangTJ FZU FangTJ FZU 第四章 战略成本管理 * 5.重新设计产品 在没有作业成本引导产品设计的情况下，他们为性能而设计产品，却不考虑添加独特部件、寻找新卖主和复杂生产过程需要的成本。 作业成本法引导工程师重新设计产品,考虑部件和产品的多样性和复杂性在生产过程中的作业成本。 第四章 战略成本管理 6.削减产品 上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的办法，终止不获利产品的生产。 有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情况下，如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性，通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化，可以继续对不获利产品进行生产和销售。否则，要对之进行停产处理。 第四章 战略成本管理 （二）作业分析 1.消除作业 （减少或去消除那些不增加价值的活动） 2.选择作业（选择成本最低的作业链） 3.作业共享 （制造单元、多技能工人、外包） 第四章 战略成本管理 2.选择作业 从一系列可选择的作业中选出最有效的。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略，会产生不同的销售作业，而作业必然产生成本，因此每项产品的销售策略会引发不同的成本。 在产品设计中也有这种情况，不同的产品设计会有不同的作业链，也会有不同的成本，因此要选择成本最低的作业链。 第四章 战略成本管理 3.作业共享 通过以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益。 例如在几类相关产品中使用相同部件，而不是每类产品都设计特殊的部件。 通过制造单元、多技能工人降低直接人工成本。 生产外包 第四章 战略成本管理 六、目标成本法 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业——丰田汽车公司的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 第四章 战略成本管理 1.目标成本管理的基本概念 目标成本法是指企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理活动。 第四章 战略成本管理 目标成本制度 第四章 战略成本管理 建立概念 规划与 市场分析 生产设计 与 价值工程 生产与 持续改进 目标 价格 目标 利润 目标 成本 制定目标价格 实现目标成本 按照什么确定 ？ 2.目标成本法的基本程序 第一阶段，以市场为导向设定目标成本 第二阶段，实现目标成本 第三阶段，运用持续改善成本法以达到设定的目标成本 第四章 战略成本管理 第一阶段 以市场为导向设定目标成本 第一步，制定目标售价 消费者需求研究方法 、竞争者市价分析方法 第二步，制定目标利润第三步，制定目标成本（1）总目标成本的制定——产品层次的目标成本规划 （2）目标成本的分解——零部件层次的目标成本规划 第四章 战略成本管理 第二阶段 实现目标成本 第一步，计算成本差距估计成本-目标成本=成本差距（成本规划目标） 第二步，采用超部门团队方式寻求最佳产品设计组合 同步工程方法 、拆卸重装工程方法 、会议讨论法 、标杆法 、竞争对手成本解析、价值工程方法  第四章 战略成本管理 第三阶段 运用持续改善成本法达到设定的目标成本 设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。进入生产阶段，企业可利用持续改善成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。与目标成本法的第一、二阶段不同，持续改善式成本法立足现有的产品或服务设计，集中精力设法降低制造和传递成本。 第四章 战略成本管理 小结 第四章 战略成本管理 传统成本管理重在治病 战略成本管理重在防病 第三节 战略成本管理操作 赢在战略 第四章 战略成本管理  企业现在身处哪个管理阶段？ 完全成本法的弊端 产生对管理者的不恰当的潜在激励 有人对完全成本法的批评称为