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信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师课堂笔记 软考准备 第1章 项目管理概述 项目认知5个明确： 道天地将法： 道：目标要明确 天：约束要明确 地：需求要明确 将：分工要明确，角色要明晰 法：过程与计划要明确 项目管理16看法： 立项看可研 整体看平衡 范围看基线：沟通无止境，共识促发展 进度看关键 成本看挣值 质量看全面 人力看6法：选、定、育、用、留、通 沟通看4求：沟通规划求有效、信息发布求一致、绩效报告求主线、干系人管理求关系 风险看识别：一识二度三量四称五数六循环，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。察而后动，项目最大的风险是没有识别风险，推论No Pa是最大的问题。 采购看优选：优选供应商、设备、方案，标准化、公正、公开的实施优选。 合同看条款：合同审计是指站在专业独立第三方视角，依照各种合同条款检验当前满足与否的情形。 配置看3效：开发协同化、版本统一化、变更受控化 变更看统一：统一依据-变更单、统一前提-基线、统一依据-影响分析、统一评审-配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB）评估 收尾看2项：2类收尾（管理收尾、合同收尾（隐含做好产品验证））、5个行为 需求看问题：只关注问题（分析就是将研究对象的整体分为各个部分、方面、因素和层次，并分别加以考察的认识活动。分析的意义在于细致地寻找能够解决问题的主线，并以此解决问题。），设计、实现均不属于该过程（案例分析不考） 大型看过程：小型项目关注活动，大型项目关注过程。简单的事情不立项，因为管理是个体系。 战略看组合： 知识看共享：服务看4类： 管理领域中如何衡量明确：2个原则（SMART原则（明确具体、衡量、可达、上下相关、时间周期）、共识原则）；明确的价值（成功的标准、验收的依据）：含混是管理者最大的天敌——杰克·韦尔奇，细则存其害，周则存其利。事工于专而毁于随。 项目3特征：独特看差异、临时看2T（Time/周期、Team/团队）、渐进明细看含混（安知千里外 不有雨兼风）；项目具有微观投资性，关注项目收益与风险（微观看单项，宏观看产业） 项目2对比： 相对日常工作：项目更具有一次性、复杂性 相对于战略：战略看全局为立项依据，项目看局部为实现手段。（不谋万世者，不足与谋一试，不谋全局者，不足与谋天下）胜兵之道必取高阳之地 项目目标：三个特性（多目标性、优先性、层次性）知轻重判缓急，三国时期六位法则，做事不分轻重者，非大丈夫也。公敌不如分敌，敌分为二时，转攻其一。大目标做小，小目标做专。大中求小，小中求专。繁中求简、险中求异、动中求静、死而求生也。1种原则：SMART原则（S-specific具体、M-measurable可衡量、A-achievable可取得、R上下相关、T-timetable时限）；2种效果：成功标准和完成依据。用项目管理活动完成项目要求——项目管理。“上下同欲者胜，可为之生，可为之死，不畏危也”（承诺是目标的离场原则，承诺回收，才能让责任转移到承诺人身上，否则还在分配者身上） 项管数字：2种过程（技术+管理）、3种约束（时间+成本+质量）、4种阶段（启动+计划+执行+收尾）、5种过程（启动+计划+执行+收尾，控制/监控全程）、8个主题（立项为约+需求为准+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终）、9种专题（整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包）。 管理层次：组合看战略、群集看相关、单元看局部。越往上越需要自上而下的管理，越往下的越需要自下而上的管理。兵无常势，水无常形。应当应势随形，注重动态适用，切忌静态一而统。“知我意者留之，不知我意者去之”曹操 管理中哲学观：相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、整体出发局部落实。深则专，浅则散。 第2章 项目组织与生命周期 组织规律：组织规律（模型看授权、优缺应明晰）（假他人之智 成自己之实）、过程规律/生命周期规律（模型适用性）、干系人与变更规律。 组织模型（区分视角是授权）：智能模型（PM无权利（管理团队成员的权利）、DM全权利）、项目型（PM全权利、DM无权利）、弱矩阵（PMDM，都有权利）、平衡矩阵（PM=DM，都有权利）、强矩阵（PMDM，都有权利） 组织模型优缺点：智能型（有利于知识共享、事业连续；不利于高效决策、成员只关注本部门工作）、项目型（有利于决策高效、面向项目全局与目标；不利于事业连续、知识共享等，注重知识互补）、矩阵型（仍利于事业连续、知识共享；但产生3大不足：资源冲突-部门对不同项目支持力度、多头领导-项目成员听从部门经理和项目经理共同指挥、沟通协调等管理成本增加） 生命周期规律（基本元素是阶段）：启动应明确（目标、约束、需求、早