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（美）鲍尔索克斯　等著，马士华，黄爽，赵婷婷译，《供应链物流管理(原书第3版) 》,机械工业出版社,2010-1 ISBN：9787111288954 目录 2 物流 2 2.1 物流业务的重要性 2 2.2 物流的价值构成 3 2.2.1 服务收益 4 2.2.2 成本最小化 5 2.2.3 物流价值的产生 5 2.3 物流过程 6 2.3.1 订单处理 6 2.3.2 库存管理 7 2.3.3 运输管理 8 2.3.4 仓储、物料处理及包装 8 2.3.5 设施网络 9 2.4 物流运作 10 2.4.1 库存流 10 2.4.1.1 客户服务 11 2.4.1.2 生产支持 11 2.4.1.3 采购 11 2.4.2 信息流 12 2.5 物流整合目标 12 2.5.1 响应性 12 2.5.2 减少差异 12 2.5.3 降低库存 13 2.5.4 集并运输 13 2.5.5 质量保证 13 2.5.6 生命周期支持 13 2.6 物流的运作模式 14 2.6.1 多阶式 14 2.6.2 直接式 14 2.6.3 混合式 15 2.7 柔性结构 16 2.8 供应链的同步化 17 2.8.1 运作周期的构成 18 2.8.2 运作周期的不确定性 20 2.9 小结 21 2.10 问题 22 物流 物流运作跨越了相当广阔的地理区域，比任何一种业务运作都更为复杂。每年52周，每周7天，每天24小时，物流时时刻刻都在世界的每个角落不停地运转着，它根据客户的要求将产品和服务准时送往目的地。如果缺少了物流，我们难以想象市场营销、生产和国际贸易将如何进行。大多数发达工业国家的消费者都以为高水平的物流服务是理所当然的事情，当他们在零售商店中购买商品，或者通过电话和互联网进行采购时，他们希望商家能够遵守双方达成的交货承诺。事实上，即使在最忙碌的时期，他们也期望每一个订单都伴随着及时准确的物流服务，几乎不能容忍任何失误。 尽管自从人类文明出现以来物流就始终存在着，但是如何按照21世纪的最优模式开展物流运作，仍然是供应链管理研究中最具有挑战性、最吸引人的领域之一。由于物流是一种既古老又新兴的产业，因此我们将寻找物流最优模式运作所带来的快速变革称为物流的复兴。 物流涉及一系列的流程管理，包括订单处理、库存管理、运输管理以及对仓储、物料处理及包装的一体化管理。物流设施网络将上述所有过程有机地结合在了一起。物流的目标是协助采购和生产活动，满足客户提出的要求。如何协调企业各职能部门之间的冲突，使它们形成一个以满足客户服务为目标的有机整体，是进行企业内部管理的主要问题。在广阔的供应链环境中，运作的同步化能够实现企业内部和外部运作流程的一体化，对原材料供应商、服务供应商以及消费者都非常有利。 物流是指以总成本的最小化为目标对系统进行设计和管理，控制原材料、在制品和产成品在整个供应链运作中的流动状况并提供库存定位管理。要实现总成本的最小化，就意味着企业必须最大限度地减少与物流相关的财务费用和劳动力数量，同时也必须将直接运作费用控制在尽可能低的水平上。如何将物流运作所需的资源、技能和系统三者有效地融合在一起，是一个非常棘手的问题。但是一旦实现之后，这种一体化优势就很难被竞争对手模仿。 在本章中，我们将重点研究物流对一体化供应链所做的贡献。我们首先指出了成本和服务的重要性，然后给出了物流的价值构成，接下未探讨了如何将传统的业务职能结合起来形成新的物流过程以及物流的整合目标，最后从运作周期的构成和动态性的角度，阐述了同步化物流对供应链一体化的重要影响。 物流业务的重要性 通过物流运作，企业将原材料送往制造厂进行加工，然后经过配送将产成品运到客户手中。现阶段全球业务的快速发展扩大了物流运作的规模，同时也使物流活动变得更加复杂。 当生产出的产品用于销售时，物流就在供应链的各个环节中增加了产品的价值。创造物流价值所需的成本非常高昂。尽管物流费用难以衡量，但是大多数专家一致认为，2007年美国的物流费用约占国内生产总值的10.1%，当年的国内生产总值为138400亿美元，因此物流费用约为13980亿美元。2007年的运输费用是8570亿美元，约占物流总成本的61.3%。我们可以从表2-1的详细数据中进一步认识到物流业务的重要之处。 表2-1 美国1980～2007年的物流成本（除了国内生产总值之外，其他各项的单位均为10亿美元） 虽然物流费用的数目大得惊人，但是物流所具有的吸引力并不仅仅在于控制和削减物流成本，同时也在于如何帮助企业充分利用物流能力获得竞争优势。那些拥有世界顶尖物流能力的企业为它们最重要的客户提供了卓越的服务，因而能够在竞争中立于不败之地。通常，优秀的企业利用信息技术，实时监控物流在全球范围内的运作情况。信息技术能够帮助企业发现物流过程中存在