300洗煤厂人力资源科2014年度工作总结及2015年度工作计划 (4000字).doc

300洗煤厂人力资源科2014年度工作总结及2015年度工作计划 (4000字) 2014年工作总结及2015年工作计划 300万吨选煤厂于2014年6月份进入试生产期，洗煤厂完成了筹建工作，新的组织架构成立，300万吨洗煤厂人力资源科在各级领导的正确决策和强有力的领导下，一直坚持以人为本，构建和谐的劳动关系；立足企业，严格遵守降本增效的原则，最大限度的开发利用现有劳动力资源，实现了一岗多责、一职多能。 2014年是公司的“管理规范年”，也是工作任务较为繁重、提升各项管理工作质量标准化较为突出的一年，更是公司实现制度化、规范化大规模跨跃式发展的一年。根据集团公司的布置和要求，洗煤厂人力资源科在人资企管部、曹厂长的正确领导下，紧紧围绕安全、生产、成本指标以及洗煤厂的可持续发展这个中心，加强对本厂的人力资源管理与配置，认真做好人力资源开发与员工培训工作，绩效考核工作与分配机制也上了一个新的台阶，人力资源管理水平得到了进一步提高，为洗煤厂顺利完成2014年各项生产经营任务提供了坚实的人才和制度保障。一、2014年主要工作： （一）、建立健全合法规范的人力资源管理办法，逐步规范洗煤厂的各项管理办法 2014年是公司的“管理规范年”，洗煤厂人力资源科积极响应公司推进人力资源管理制度建设的号召，为进一步完善洗煤厂的各项管理，理顺管理关系，使洗煤厂各项工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度办事”的良好机制，我根据公司人资企管部的总体要求及时制定了一 系列符合洗煤厂实际情况的办法和方案：《制度建设管理办法》、《人事管理办法》、《考勤管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效考核管理办法》、《员工培训管理办法》、《劳动纪律管理办法》、《劳动防护用品管理办法》、《300万吨洗煤厂岗位说明书》、《300万吨各部门岗位职责》等等。员工从进入洗煤厂到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源科都按照文件的程序进行操作，达到各项工作的合法性、严肃性。具体表现如下： 1、建立绩效导向的薪酬考核体系 在公司人资企管部的要求和帮助下，建立了绩效导向的薪酬考核体系，用绩效考核与薪酬结合的办法激励员工，将考核结果与浮动工资挂钩、极大的提高了员工的积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，鼓励员工积极创造价值。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，成为洗煤厂持续激励的重要方式之一。 以科室、车间安全生产工作业绩为导向，既是洗煤厂的经营目标，也是我厂绩效管理的重要基础。为此，根据洗煤厂的实际管理情况，人力资源科制定完善了《员工绩效考核管理办法》和《薪酬管理办法》。通过洗煤厂制度管理平台，对科室、车间安全生产进行工作业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求直接体现我厂的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考评，强化了洗煤厂奖优罚劣、重在激励的分配 办法，并成为激励员工成长的重要手段和管理方式。 2、为适应公司发展战略和洗煤厂员工个人发展需要，建立了培训管理办法及计划。 为了积极响应公司人资企管部人力资源管理工作质量标准化，提高员工的素质和业务水平，满足洗煤厂及员工个人发展的需要，制订了《洗煤厂培训管理办法》，并根据各科室、车间的培训需求及洗煤厂的整体需要建立了《年度培训计划》、《月度培训计划》，从基础的思想培训、岗位技能培训、劳动纪律培训、基础管理培训、安全生产培训、企业文化培训、经营理念及技术交流培训等等来满足洗煤厂的发展需要。具体工作如下： （１）、组织各科室、车间员工学习洗煤厂内部各项管理办法、工作流程等办法方案； （２）、组织员工进行基本岗位技能的培训：入职上岗前，各科室、车间对新入职员工进行基础的业务知识及岗前培训； （3）、员工综合素质培训：组织安排洗煤厂全体管理人员接受有关责任意识、企业文化、工作理念等方面基础素质的培训； （4）、业务技能培训：业务技能培训由相关科室按照培训计划进行。采用定期内部培训、及两厂经验交流培训两种方式进行； 本年度整体的培训效果仍存在以下问题： （1）、通过分层次有针对性的培训，提高了员工的安全生产意识和能力，达到了一定的质量管控效果。但从整体效果上看还未收到预期的，不能达到在日常生产经营管理中处处留心，坚持自律的目标。 （2）、管理层的管理观念的更新、管理技能的提高等方面的培训成为洗煤厂整体培训工作的软肋，越来越受到各级员工的关注。 （3）、各科室、车间组织内部员工的培训流于形式，培训计划执行不认真，培训记录也不完整、规范。 （4）、对内部员工的培训，培训面广，培训内容也有针对性，但是车间操作人员流动性大、文化素质低，部分人员虽接