如何选人、用人、育人、留人（培训课件）.ppt

如何选人用人育人留人讲师：刘秋华 招聘体系建立“四步走”策略：第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱第三步：建构评价中心（AC）； 第四步：推动员工“能力－绩效”价值实现 人才评价系统开发地图 对“选人”的基本认识 人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。 选人是有风险的…… 人选错了，后边工作都错了……损失成本是不可估量的…… 对选人的基本认识 选人合格率作为考核选人决策部门的KPI。 选“对”人”是用“好”人前提 如何把好“选人关”是首要挑战。 招聘的定义和目的 在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的人 科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建高效能组织 选人的基本公式 人才测评技术体系 选人的总原则/标准 企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 蒙牛的选用人原则 联想的选人标准 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 行为原因的分层模型 合格管理人员必备的11项素质介绍 影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 中高层管理者胜任力通用模型 大类别： ☆人际技能 ☆领导力 ☆组织知识 ☆行政管理 ☆自我管理 ☆动机 ☆逻辑思维 ☆准确评估员工的优势和待改进的地方 及时的、明确的、建设性的反馈 ☆有用的、必要的指导 ☆挑战性的工作 ☆关心员工的职业生涯，提供发展机会 指明方向 影响他人 强化团队 激励员工 指导和培养员工 推动变革 每每每每一大类内都有具体素质项 每一素质项都有具体的行为描述 三类胜任素质标准 企业文化层面素质 通用能力素质 专业能力素质 测评技术 写一份文件 制作一份画册 合作一个项目 行为面试 行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质与目前职位要求素质之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。 是一种以行为、事件为基础的面试。 关键点掌控 ①设计行为面试题目 设计职位考察维度 STAR工具 ②设计行为面试追问大纲 关键点掌控 ③依照问题与表格提问 ④时间控制 ⑤结束面试 “一网打尽”-----面试 我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。 ——杰克·韦尔奇 面试就是“直觉”→“佐证直觉”的过程 面试直觉管理 第一眼——三分钟的“一网打尽” 对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）三分钟内一个总体直觉和判断 最初三分钟的提问具有挑战性 “一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT）——“三分钟”定终身 面试过程中的“一网打尽” 如何管理直觉？ 直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。 只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。 我们如何把控直觉？ 积淀 归类 充分运用面试技术/方法 面试技巧（佐证直觉） 1、面试前准备工作 设计职位考察维度、标准化试题 面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质) 时间安排要科学合理 做好接待工作 2、将面试立体化 要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。 举例：总裁秘书招聘。 题目：请你用不超过3分钟的时间，做一个即兴演说，演说的题目是“我 是这样一个人”。 举例：某大型商场招聘物业经理 题目：让应聘者在整个商场转一转，时间和路线都事先规定好，请用物 业经理的专业眼光看一看，在管理环境上哪些不安全、不规范的 地方？并请拿笔记下来，把问题记录交给招聘专员。面试中，有 意设计了15个“现场管理漏洞” 3、 提问题——提什么问题？怎样提问题？ 案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试 面试官：该分公司总经理刘涛 候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个问题： 1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况