企业研究开发组织管理制度3.doc

企业研究开发组织管理制度 第一章 总则 为了确保xxxxxx有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 本制度适用于公司立项的技术研发项目。 一般原则 研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提寻求 最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益 。 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才的国际研发人才。 在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 研发阶段产品研发过程分5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性和规模，可以针对具体情况有所简化。 相关职责 经理办公会负责研发立项的决策和审批； 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查； 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作； 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集； 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作； 人力资源负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。 研发组织管理 研发组织 公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。 经理办公会 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定的时间内达到明确定义的目标，才能或准入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决定。 公司技术委员会 公司技术委员会的主要职责是： 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向； 组织公司内部的技术交流和研讨活动； 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以才评审会议或会签的形式； 对研发活动进行阶段评审、中期评估和最终评估； 对公司技术岗位的答辩和评审。 研究开发中心 研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责： 研发管理制度的制定和修改； 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查； 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期的召开项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题； 公司研发环境的建设。 研发小组 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等； 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批； 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发； 评估小组 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与houxu环节的衔接。 正式沟通 研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给予监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行； 研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果； 研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。 研发过程管理 立项阶段 项目建议书 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书； 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等； 负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。 筛选 公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选： 公司发展战略符合度 研发可行性 市场需求 市场营销策略 生产条件 公司人财物现有资源能否满足项目需求 可能获得的知识产权和竞争优势 通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发