年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实46.ppt

. * * * * * * * * * * * * * * *  * * * * * . * 学员讨论 作为企业管理者，你认为有哪些方法可以促进内部员工的职业发展规划？ . 对下属员工辅导的需求如何产生的？ 不是简单的汇总统计； 而是根据本部门的绩效偏差分析得出。 . 管理者培养下属主要方式 给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT—on the job training工作中的随时指导； 充分利用业务会议，“群策群力”； 共同参与下属的工作，协助解决； 身教言传，你就是品牌； 成长为企业内部培训师。 案例：某企业建立学习型组织 . 专题：主管的OJT指导技巧 课堂讨论： 案例中的主管在培训下属中出现什么错误？ . 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 . * 管理是一门科学，也是一门艺术。 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ . 课堂练习二：管理风格诊断-----针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？ . 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 . 主管如何清理“ ”员工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 . 思维技能 管理技能 人际技能 专业技能 主管如何培养“ ”员工 . 主管如何引导“ ” 员工 1、观念转变--“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习 . 主管如何激励“ ” 员工 提拔重用，多让员工参与决策； 勤于观察异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 人之欲，施与人。 . * 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最后固化； “外在和尚好念经”。 . 课程总结与知识回顾 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 我们学到什么？ . * 祝愿各位学员在事业上取得更大的成功! * * * * * * * * * * * * * * * * * . * 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 . 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 07年 08年 09年 10年（预期） 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 . 绩效成功，理念先行 在商业社会里,绩效考核的公平性只能是相对的,而不会是绝对的。 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： 本岗位在企业内部的相对贡献价值； 任职岗位价值系数 本人从事岗位的胜任能力素质； 员工个人考核分数 . 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分*岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升2级工资 良好 15% 晋升1级工资 合格 50% - 改进 20% 降低1级工资 较差 10% 降低2级工资 . 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 . * 薪资横向定级的核心原则 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等; 以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等） . * 薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素? 模式一：素质导向型薪酬体系 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 模式二：业绩导向型薪酬模式 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。 . * 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： 把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性； 把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。 促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才。 劣势： 过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是