[企业管理]管理学二.ppt

某大型企业组织机构图 管理层次的确定 管理幅度、管理层次与组织规模的制约关系： 管理幅度×管理层次＝组织规模 扁平组织与高层组织的比较 * 影响集权与分权的因素 1、决策的代价 2、政策的一致性 3、组织的规模 4、组织的成长方式 5、管理哲学 6、管理人员的数量及素质 7、控制技术与手段  三、 组织结构形式 1、直线制组织结构 2、职能制组织结构 3、直线职能制组织结构（又称U型结构） 4、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 5、矩阵制组织结构 6、控股型组织结构(H形组织结构) 华源系公司 组织结构模式比较分析 组织工作的过程图 梅尔斯（R.E.Miles）和斯诺(C.C.Snow)的研究 基于外部环境中不确定因素对决策的影响 3、横向协调设计 制度协调设计 结构协调设计 人际关系协调设计 案例： 广东一洗衣机厂，订单多，销售很好，但是后来竞争对手多了，产品滞销。研发部门研究出新产品后，由于价格高，皮薄顾客不喜欢，销售下降。研发部和销售部产生矛盾，相互攻击。销售部认为研发部没有征求自己的意见，研发部门认为销售部门没有引导客户消费倾向，生产部责怪销售部没有推广新产品。你是老总如何处理这个问题？ 组织设计内容图 1、组织文化的内涵 组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的价值标准、道德信念和行为规范的总和。 3、组织文化的功能 （1）导向功能。 （2） 约束功能。 （3）凝聚功能。 （4）协调功能。 （5）增誉功能。 海尔集团的企业文化 七、组织变革 （一）组织变革的内容 （1）结构变革 （2）技术变革 （3）人事变革 （二）组织变革的程序 1．确定变革的问题。 2．组织诊断。 3．提出方案。 4．选择方案。 5．制定计划。 6．实施计划。 不良组织的症状 1、层次过多； 2、问题重复出现； 3、会议泛滥； 4、人际关系不完善； 5、效率不高； 被动反应，低效率 稳定现有产品市场份额 及时跟进新产品 对市场的最新需求做出灵活的反应 严密层级控制系统、高度的部门分工 组织 特点 分权 集中分权相结合 柔性、分权 集中 决策 不确定 不确定 不确定 稳定 环境 反应者型 分析者型 探险者型 防御者型 （3）技术 常规生产技术---机械化组织结构； 非常规生产技术---有机化组织结构； 东航集团房产业组织架构图 深圳亚普软件有限公司现有员工60多人，目前已形成以香港为主的外包开发市场中心，以及以深圳为主的开发研究中心，逐渐向周边地区扩展。具体组织结构如下图所示： （4）企业发展阶段 创立阶段 ---简单集权 成长期 ---职能发展阶段 多元化阶段 ---事业部结构 规模经营阶段---新型组织形态  2、职能分解与设计 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 *4、组织结构的框架设计 1、企业高层权责关系的形式 2、企业各部门、岗位的权责划分 3、各部门的工作量 5、组织运行保障设计 （1）管理规范设计 （2）人员配备与训练设计 6、反馈与修正  组织运行 保障设计 因素分析 反馈 和修正 组织运行 保障设计 组织结构 框架设计 职能分解 与设计 基本职能 关键职能 管理幅度 管理层次 制度规范 岗位责任书 目标 内外因素 人际关系 结构协调 制度协调 锦江饭店 上海锦江集团成立于1984年，是我国第三产业中组建最早、规模最大，以饭店业为主体，以旅游、交通、金融、房地产、商贸为骨干的综合性的涉外企业集团之一。几年来，锦江集团实现了与国际旅游先进水准接轨的目标，走出一条有中国特色的饭店管理道路。 1.全方位的服务——“锦江模式”的核心 一个服务性的企业赢得市场、取得效益，是多种因素共同作用的结果，但其核心在于能长年累月、坚持不懈地为中外客人提供全方位的优质服务。全方位的服务是“锦江”的服务特色。 提取行李、陪同进房、介绍设施、送上茶水毛巾、了解生活爱好、引领进入餐厅、转告餐厅和厨房有关客人的口味特点、离店前的诚恳征求意见直至最后送别……这点点滴滴，看似简单琐碎，没有高深的学问，然而要做得完美无缺，决非易事。可是，锦江人做到了。 2.规范化的管理——“锦江模式”的基础 锦江集团从成立之日起，就准备着参与国际竞争，发展跨省市、跨国界的经营。在全市、全国乃至全球管理的大跨度中，如何保持稳定的服务质量，是“锦江”管理面临的难题。以规范化的管理为基础的“锦江模式”的形成，为解决这一难题创造了条件。 “锦江”的管理规