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从勇于创新看精细化管理 实行精细化管理，提高科学管理水平，是现代企业的内在要求，也是提高效益和竞争能力的重要途径。作为国电靖远发电有限公司供水车间的供水公司，如何通过精细化管理更好地实现生产管理的各项目标，完善管理，全方位提升工作质量。供水公司结合自己的生产实际，按照靖电公司精细化管理要求，敢于创新，通过推行“６Ｈ”管理创新活动，和全员绩效考评系统的试运行，全面提升设备维护水平和人员劳动积极性，按照精细化管理措施对生产工作中的每人每天每件事进行控制和管理，做到事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭制度。 一、班组重新进行组合 供水公司是一个拥有职工100多人，日供水设计能力为20多万立方米的大型水厂。在生产经营中，一直都强调科学管理和岗位责任制，各项生产数据指标年年都有较好的体现。但是，面对电力体制改革及社会经济发展的新形势，供水生产管理许多方面仍存在着管理死角，容易满足于送出水、供合格水的基本职能。对于效益和效率的追求，还有许多可提升的空间，特别是管理核心目标的体现与每一道生产工序紧密结合，需要付出更多的努力。正是基于这一认识， 2006年6月，靖电一公司向二公司分流人员，分流人员以供水公司为主，供水公司定员从105人降至87人，利用这次机会，部门对班组进行了重新组合，运行７个班组组合成３个大班，生产管理体制发生了变化。调整后实行垂直管理，一级抓一级，层层考核。班组由岗位按员工岗位值班时间划定的横向组成改为区域竖向组成，生产调度职责由值班员负责，班长上白班，从而使班长在工作时间里专心致志于班组管理。班组的管理权力集中在班长，部门管理人员可以深入班组监督检查，但不能越过班长行使管理权。调整班组结构，一方面是理清职责，分解责、权、利，确保班组行使权力时能真正担负起责任，这样就可较好的避免责任层层往上推，导致管理松弛现象出现。反之，如果基层班组的事哪一级都管，就有可能哪一级都不负责。另一方面，强调检查监督的垂直性。过去讲制度管理，仅靠班组执行，很可能实施制度时先紧后松。如果纪律松了，工作也就开始马虎了，这之中的重要原因是班长严格了纪律，对同事朋友虎着脸的次数多了，自己的日子也不好过，毕竟工作中大家都是零距离的接触。难免出现手下留情的情况。检查督促的垂直管理，就是尽最大努力避免制度执行不严的现象出现。实践证明，监督管理的垂直性体现的成效还是明显的。 二、努力实行全方位管理 海尔电器的总裁张敏锐有一种观点，认为 “管理不能只是对人、财、物、信息诸方面的凋配，更重要的是调动人”。供水公司的管理人员对这一观点似乎有着颇深的理解。在追求科学管理水平提升的过程中，特别强调的就是制度管人。四定工作开始后，先是将供水公司各个岗位原说明书重新修定，将各岗位的责任要求列出来，让职工在说明书中找自己的位置，明确自己的职责。 引入竞争机制，改革用人制度。针对班组长及主要岗位人员由于缺乏能上能下的机制和积极进取的激励机制，因而出现主要岗位人员执行制度的意识逐渐弱化和意愿消极的情况，供水公司先后对运行班长岗位进行两次竞聘，通过自愿报名，资格审查，竞聘笔试和面试后，优胜者聘用。对新聘用的人员实行试用制度。新的用人制度给每一个员工提供了平等竞争和发展的机会，能上能下的聘任制度促激励了员工的工作热情。 实行月度例会制度。供水公司每个月都要召开一次班长以上管理人员会议，分析和总评上月的生产完成情况，研究和探讨工作中的疑难问题，协调各班组之间的关系。实行例会制度，使大家能清楚地知道部门一个月里发生的主要事情，部门管理做了哪些工作，下阶段的工作思路和目标。班组遇到的问题得以提出，并在会上落实解决。班长再以班组学习班的形式传达给员工，收集意见，讲评工作，员工的思想也在班组学习班上得到沟通，增加了工作的协调性，使问题得以及时发现和解决。 改革内部分配制度。供水公司根据各岗位的责任轻重、技术高低、劳动繁简、绩效多寡确定各自岗位的分配待遇。定立奖金系数。实行岗变奖金变，能升能降。同时，加大劳动竞赛奖励力度，在调动员工积极性方面体现了突出的作用。 三、管理精细化，努力做到人人管事与事事有人管 美国一位管理科学大师曾经说过：“任何一个企业在任何时候都应该不会发生激动人心的事”。也就是说一个企业和管理状态应该始终处在正常的运行当中，而这种状态的实现是要对每个瞬间进行严格的控制才能够达到。这正是供水公司实行精细化管理的核心目标。 供水公司最不愿意出现紧急抢修或是突击排故障的英雄故事和先进人物，生产的运作应该是“一切都是在控制之中”。我们的先进只能是在每天的重复劳动中，对制度遵循最诚实的人。因之，我们把每一个细小的目标纳入制度落实到每一个员工身上。 为了确保不出现意料之外的事，供水公司对设备保养、维护、巡视、检修、中的每一个环节，包括查找出的原因，处理的过程、结果，事后分析，都有专门