富士康转型案例分析.doc

富士康能否成为不断重生的鹰 富士康背景 关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本 富士康在台湾省被称为鸿海集团。1988年投资中国大陆，是专业生产6C电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路产品及半导体设备的高新科技集团 全球第一大代工厂商 ，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜 2005、2006年排名第二 ，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年 第371位 、2006年 第206位 、2007年 第154位 、2008年 第132位 、2009年 第109位 、2010年 第112位 、2011年 第60位 迅速跻身《财富》世界500强。富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。在这种状况下，代工业转型的呼声变得更为响亮。 2、另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。 其实裁员风波，股价急挫，订单大幅削减，应该说，代工巨人富士康在2008年的全球经济衰退阴影下所遭遇的攻击和挑战，恰恰正是中国制造在全球化浪潮中何去何从的一个巨大缩影。 代工企业的主要利润来源是代工的加工费，代工企业缺乏自主的产品，没有自主的品牌、科技、专利，在经济繁荣的时候并不明显，在遇到金融危机的时候，原材料、人力、管理等成本的增加很容易让代工企业一下子崩溃。代工行业入行门槛低，竞争者多，利润率低。对于大部分代工企业而言，转型成为必然。富士康已经开始它转型的脚步。 富士康存在的四个问题： 1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）目前的中国的经济形势和富士康的现有已经不适合再继续代工经营模式。人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨，代工赖以存在的低成本；从国家的政策来看，国家已不大力支持低附加值业和经营模式的中国不但世界的工厂，世界的服务、品牌、文化和资本运作中心。，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，薪酬激励机制富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地的最低工资水平。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。品牌企业文化认同危机富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化和经营品牌的短视效率和纪律的企业文化成就了的成功同样，企业文化也注定了永远不会得到认可。富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。