生产问题及解决方法.doc

问题及解决方法 类型 问题 解决思路 具体实施方法或实施工具 现场管理 现场脏乱差，不敢让顾客参观 东西乱放，现场找不到要用的物料 物料定置，只在身边留要用的 三定管理、3S管理活动实践、 场地太“小”，东西“多”得堆不下 清理现场，把不必要的东西挪走或废弃 不要物区分标准及处理流程 扫帚倒了没人扶，大家都不关心 划分责任区，责任落实到人,制定清扫标准和清扫周期，定期检查 岗位维持管理基准，6S维持管理基准，开展我的地盘我清洁（管理）活动。 跑冒滴漏严重 挖掘治理跑冒滴漏的发生源 开展以“跑冒滴漏”为专项的节能活动 参观要提前3天通知，停产整顿搞卫生 生产线布局合理化、参观通道畅通 打造样板区域 没有可看的亮点 参观通道看板及改善景点规划设计 美化参观通道，打造车间亮点 物品状态不清 1、不知道是什么东西 2、不知道东西是好的还是坏的，是良品还是不良品 3、不知道现在的状态是正确的还是错误的 将物品名称及状态等进行 “看得见”的管理，清楚标明物品的名称， 物品的正常和异常状态 建立“目视化管理”实施标准，开展规范的目视化管理活动。 生产效率 产量总是完不成 1、员工不清晰当日（周）生产目标，拖产的情况时常发生 2、员工不熟悉生产流程和作业标准，自检、互检走过场，返工多 3、物流不畅，不是这里卡就是停机待工待料 1、将月计划分解成周计划、日计划，目标落实到组、落实到人 2、将生产流程、操作流程用图示形式张贴出来，让新员工也一学就会 3、根据生产能力，合理安排生产任务和人力分配 4、建立首件/末件检查留样制度，严格把握产品质量 目标管理；标准化作业； 建立和完善各岗位的首件检查和互检制度。 部门相互扯皮 部门间经常出现推诿扯皮现象，谁都不愿承担责任 明确事务处理流程和部门职责 制度建设及宣贯 一件简单的事情也要经过多部门的研究才能落定，耽误大量的时间 建立日常的协调机制 本来不需要协调的事情，因为它部门的不配合变得困难重重，甚至不了了之 定期或不定期召开协调会议，共同处理跨部门事务 产能低下，效率不高 怎么努力也突破不了 学习先进的管理技术， U形线；看板管理；零库存管理；简便自动化；改善提案；动作分析；IE基础；快速换模；快速交接班；标准工时； 看不出问题，找不到方法 积极发动员工，减少一分一秒的浪费 只要一提产量，员工就叫苦叫累 规范员工的作业动作和动作时间 看似必要，其实浪费严重。比如交接班会议/交接班清扫/交接班点检，其实形同虚设 制作目标管理看板，进行可视化管理 安于现状，不思进取 谁都不愿多做哪怕一点点 认真分析现况，提出合理的递进目标，奖惩制度 制度建设，企业文化建设，考核奖惩制度。 能够完成现在的任务已经很不错了，再加？太难，还是算了吧 挖掘生产潜力，促进效果最大化 “做得再多要跟我们没关系，何必那么辛苦？”的思潮泛滥 设立挑战奖，鼓励员工积极参与挑战 我们是打工的，给多少钱干多少活 对困难的问题和工序，成立专门的攻关队伍，突破极限 现场混乱，员工效率低下 现场到处是东西，行动不便，找东西困难 把现场不要东西清理出去，留下来的做好3定管理 5S； 员工作业不熟练，动作迟缓 利用班会和工间休息时间，实施在岗培训 在岗培训 新员工不能很快上手 制定员工星级提升计划并落实 技能星级管理 缺少多面手，缺一个人就难于安排生产 大力培养多能工 多能工培养，考核激励机制 产品质量 质量不稳定，事故频发 品质上不去，老是在低水平徘徊 成立 “专题改善小组”，有计划有步骤地进行从易到难的改善 品质管理系统图，作业流程可视化标准书，QC七大手法，QC课题活动，小组主题活动，干部课题活动，焦点改善活动，TFT活动；听问会制度 品质波动大，时好时坏 建立品质管理系统图，严格作业标准 虽然内部品质看上去不错，但老是遭顾客投诉、索赔 建立顾客反馈响应制度，完善内部过程监控体系，严把内部质量关 品质事故经常发生，而且是防不胜防 事故预防机制完善，把每一次的失败都当成一笔难得的财富 新员工掌握技术慢，每进来一个新员工，主管都头痛好几月 流程可视化，作业标准化，辅导常态化 顽固不良解决不了 1、某些问题一直解决不了 2、某些问题反复发作 3、某些问题根本找不到头绪 认真观察现象，分析数据，精心设计实验验证， 制定维持管理基准 PDCA——SDCA改善活动、难题攻关 设备管理 设备操维分家 操作工只管操作，不管设备，甚至希望设备出故障设备坏了我就可以休息了 操作工不仅要管生产，还要对自己操作的设备进行基本的维护，做到自己的设备自己管理 “我的设备我维护”