第9章-供应链管理中网络优化.ppt

第二节 供应链的设计 基于产品的供应链设计策略矩阵 比较项目 反应性供应链 有效性供应链 基本目标 对无法预测的需求做出尽可能快的反应，使缺货、降价、废弃最小化 以最低的成本供应可预测的需求 生产方面 配置富余的缓冲能力 保持较高的平均利用率 库存策略 配置零部件或成品的缓冲库存 实现高周转，保持整个链中库存最低 前置期 积极投资以缩短前置期 在不增加成本的前提下压缩前置期 供应商选择依据 主要根据速度、灵活性和质量 最大化绩效和最小化成本 产品设计策略 用模型设计以尽可能地减少产品差别 最大化绩效和最小化成本 第二节 供应链的设计 2.设计策略 功能性产品和创新性产品的不同特点，决定了它们所选择和设计的供应链存在明显的差异性。功能性产品的低成本特性要求选择效率性供应链，而创新性产品的上市速度与灵活性则要求响应性供应链与之相匹配。 供应链设计与产品类型策略矩阵 功能性产品 创新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 第二节 供应链的设计 供应链设计的步骤 第二节 供应链的设计 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 案例：惠普台式打印机供应链的构建 第二节 供应链的设计 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。 第二节 供应链的设计 存在的问题 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 第二节 供应链的设计 存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 中国 法国 提高产品需求预测的准确性 很难！！ 第二节 供应链的设计 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 解决方案 第二节 供应链的设计 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。 第二节 供应链的设计 PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试； FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试 第一节 供应链的设计 各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。 第二节 供应链的设计 通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。 第二节 供应链的设计 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（D C Localization）”。 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工业出版社 CHINA MACHINE PRESS 机械工