业务流程4r管理策划方案.doc

PAGE / NUMPAGES 《业务流程4R治理方案》 ——中国唯一的业务治理操作方案 ◎ 什么缘故许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ ◎ 什么缘故许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ “执行难”的根源是缺少一套业务治理的制度和流程系统。具体表现为“四个缺乏，四个依靠”： 缺乏有针对性的经营预算打算，依靠老总的感受打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是靠科学的治理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程治理为核心的“业务流程４Ｒ治理系统(Operation System)”,保证全体职员在统一的战略、标准的工作程序和业绩治理体系下行动。 　 　 ◆ 人们可不能做你希望的事，人们只会做你检查的事！　　　　——《业务流程４Ｒ治理模式》的核心思想。 ◎ 业务流程４Ｒ治理模式首次提出：中国企业在治理上存在的最大的问题是，老总们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能治理，而差不多不明白从战略和业绩动身的流程治理！ ◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？４Ｒ通过目标确定（打算／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月◎ 千斤重担众人担，人人头上有指标！４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的情况量化、量化的情况框架化，提出解决执行难题的方法－－锁定目标，简单情况重复做！到十二月的流程治理系统。 ◆ 中小企业存在的要紧问题与《业务流程4R治理方案》 ?姜博士讲：“目前大部分中小企业在经营治理上存在的要紧问题是‘四个缺乏四个依靠’。”◎ 缺乏有针对性的经营打算/预算，依靠老总的感受打仗而不是靠脑子打仗。◎ 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是靠业绩用人。◎ 缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是靠科学的治理经营。◎ 缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营治理系统，解决这四个问题？GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有专门完善的运营治理系统，但太复杂，如何办？我们的解决方案：将这些公司运营治理系统中最差不多的部份提炼出来，针对上述四个差不多问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营治理模式——业务流程4R治理系统。 ◆ 《业务流程4R治理方案》内容概要 R1-打算/预算系统：99.9％的企业都要做经营打算和预算，但80％没有一套制定打算的流程和模板。结果“打算”成了“假打算”，“做打算”成了跟老总玩数字游戏。要做到“不是依靠老总的感受打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： ◎ 公司层制定年度规划目标，要紧经营业绩指标打算业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。◎ 业务层依照公司总体指导思想和要求制定年度预算打算。◎ 在年度打算下做详细的季度业务规划和月度业务规划。◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最要紧内容是生产/销售打算与关键成功措施两个部分。◎ 依照经营预算打算与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时刻表及资源需求打算，将打算具体落实到具体的行动上。◎ 依照经营预算目标编制财务预算,如经营治理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。 R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免治理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老总的感受用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。 ◎ 依照预算打算明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。◎ 依照岗位评估进行岗位职责讲明。◎ 明确业务层面的考核指标。 ◎ 明确各个岗位的考核指标。◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。 R3--业绩跟踪系统：假如没有一套业绩跟踪系统，企业年初的打算一定是“假”打算——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的治理经营而不是依靠老总的感受经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出缘故、改进行动，优化治理。 ◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决打算执行中遇到的问题，从而将部门和职员的关键行动措施纳入公司目标治理系统。◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发觉差距，找出缘故，并提出提高业绩的方案。 R4-考核系统：假如职员不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必